Новые статьи О проекте Карта сайта Контакты
 
CRM-технологии
Автоматизация
АФХД
Бизнес-планирование
Бюджетирование
Маркетинг
Стоимость компании
Стратегический менеджмент
Управление качеством
Управление персоналом
Управление продажами
Управление проектами
ОСТАЛЬНЫЕ ТЕМАТИКИ
5 лучших в категории
  1. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации (642)

  2. Современные проблемы и тенденции формирования системы управления региональным инвестиционно-строительным комплексом (545)

  3. Стратегическое планирование в России не возврат назад, а взгляд в будущее. (332)

  4. Состояние экономической теории и методологии в решении проблемы управляемости (328)

  5. Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной структуры (327)


Управление 3000 » Стратегический менеджмент » Методики » Стратегический менеджмент и консалтинг: методологический подход

Стратегический менеджмент и консалтинг: методологический подход

Версия для печати | Просмотров: 267

Базовая стадия корпоративной разработки стратегии - формулировка комплекса целевых ориентиров - едва ли не самая сложная во всем процессе стратегического менеджмента.

Многие стратегические приоритеты носят характер личностных предпочтений и не поддаются четкой формулировке и рациональной аргументации. Часть таких приоритетов (связанные с интересами акционеров и высших менеджеров, с конкурентными слабостями компании и т.п.) как правило преуменьшается или вообще не формулируется в явном виде.

В силу сложности стадии формулировки всего комплекса целей зачастую она "проскакивается" и делается попытка сразу разработать, например, стратегию продуктового портфеля с помощью популярных подходов типа SWOT-анализа или матричных моделей (BCG и т.п.) по "очевидным", преимущественно маркетинговым критериям (емкости рынка, темпам роста отрасли, характеру конкуренции и т.п.).

Разработанная таким образом стратегия даже в случае ее "теоретической" правильности и разумности обычно мало пригодна к практическому употреблению. Классические последствия - бизнес идет накатанной дорогой, а разработанный стратегический бизнес-план попросту остается на бумаге. Причины такой коллизии обычно парадоксальным образом трудноуловимы: все как бы за новую стратегию - но постоянно находится масса факторов, препятствующих ее реализации.

На самом деле в подобных случаях проблема заключается в конфликте целей различных уровней значимости. Параметры продуктового портфеля, как правило, менее приоритетны, чем такие "первичные" ориентиры, как выбор отрасли/характера диверсификации, целевые сегменты рынка, дивидендная политика и т.п. Поэтому если предлагаемые стратегические решения (скажем, инвестиции в новый продукт/бизнес) будут существенно противоречить первичным целевым ориентирам (например, сложившимся приоритетам какой-либо отрасли, категории клиентуры или стремлению максимизировать дивиденды в краткосрочной перспективе) - на практике в той или иной форме эти решения будут блокироваться.

Во избежание скрытых конфликтов между целями при формулировке их комплекса должны найти свое адекватное выражение все имеющие высокий приоритет первичные целевые ориентиры.

К числу параметров, "на языке" которых формируются первичные стратегические ориентиры, в соответствии с логикой бизнеса, как правило, относятся:

  1. отраслевая специализация/диверсификация
  2. целевые сегменты рынка
  3. имиджевое и ценовое позиционирование
  4. взаимодействие с акционерами (дивидендная политика, стратегия в отношении ликвидность акций и т.д.)
  5. взаимодействие со стратегическими партнерами и конкурентами (в т.ч. в отношении слияний и поглощений, характер взаимодействия с государственными структурами, лоббирования и т.д.)

Однако велика также роль отраслевой специфики - в каждой отрасли существуют свои наиболее конкурентоспособные устойчивые стратегические модели бизнеса. Например:

·         в фармацевтическом производстве в глобальном масштабе доминируют крупные транснациональные корпорации, концентрирующиеся на разработке и производстве инновационных препаратов. Однако наряду с ними важное место занимают дженериковые (производящие препараты с истекшим сроком патентной защиты или по лицензии) компании, которые могут быть как крупными, так и небольших размеров. В последние десятилетия от производства готовых лекарственных средств в значительной степени дифференцировалось и перешло на аутсорсинг к компаниям из регионов с дешевыми ресурсами (прежде всего, в Индии и Китае) производство субстанций (действующих веществ).

  1. в черной металлургии, с одной стороны, доминируют холдинги национального и транснационального масштаба, объединяющие крупные комбинаты полного цикла, а с другой - все большую роль играют специализированные и гибкие мини-заводы, ориентированные в основном на региональный спрос.
  2. в розничной торговле продуктами и товарами повседневного спроса доминируют две основные стратегические модели: сетевые крупные супермаркеты с широким, "универсальным" ассортиментом и небольшие "соседские" магазины, ориентированные на локальный спрос (могут существовать как индивидуально, так и в форме сетей). Прочие форматы торговли (рынки, специализированные магазины, интернет-магазины и др.) имеют более нишевый характер.

Соответственно, к числу первичных ориентиров целесообразно в первую очередь относить те, от которых зависит выбор той или иной стратегической модели бизнеса.

В значительной степени состав первичных целевых ориентиров зависит также от размера компании и условий макросреды:

·         для ресурсоемких отраслей с не очень высоким уровнем добавленной стоимости (металлургия, химическая промышленность и т.п.) к числу первичных ориентиров относится политика снабжения

  • в отличие от большинства компаний для крупных градообразующих предприятий политика занятости - один из первичных стратегических ориентиров
  • если в большинстве отраслей уровень технологии вторичен и определяется первичными целями (запросы целевого рынка, конкурентоспособность издержек), то в инновационных отраслях лидирующий уровень НИОКР - базовое условие конкурентоспособности и один из первичных ориентиров
  • если в большинстве стран развитой рыночной экономики доминирует концепция core competence, ограничивающая отраслевую диверсификацию, то в переживающих переходный период странах широко распространены конгломераты, повышающие надежность обеспечения сырьем, концентрацию финансовых ресурсов, возможность использования "административного ресурса" и т.п.

Важным способом обеспечения эффективного баланса между целями является их анализ в комплексе. Независимая проработка отдельных целевых параметров, как это порой делается при SWOT-анализе, во многих случаях приводит к субъективным и неадекватным выводам: одно и то же качество (скажем, относительная узость ассортимента) может быть и недостатком (несоответствие запросам клиентуры), и достоинством (концентрация на целевом сегменте) в зависимости от прочих целевых ориентиров.

Эффективным способом выработки стратегических целей является сравнительный анализ доступных для компании альтернативных стратегических моделей бизнеса.

Особенно важен такой подход в условиях России. Многие акционеры и высшие менеджеры не имеют квалификации и навыков, позволяющих эффективно использовать специализированные техники стратегического менеджмента по отдельным стратегическим параметрам. Однако, будучи талантливыми бизнесменами, они отлично воспринимают и оценивают "картинку в целом", если им квалифицированно подготовить стратегические альтернативы.

В процессе такого анализа альтернативных целевых комплексов, к которому должны быть подключены все "лица, принимающие решения", происходит:

нахождение "баланса" между противоречивыми целевыми ориентирами: инвестиции в развитие надо "балансировать" с дивидендными запросами акционеров, привлечение качественного персонала - с минимизацией издержек и т.д. и т.п.

  • согласование позиций всех тех, кто реально решает стратегические вопросы: часто стратегические приоритеты у "лиц, принимающих решения", сильно различаются. Особенно характерно это для ряда отечественных компаний, у которых состав акционеров формировался как компромиссный в результате "выяснения отношений" между различными силами за право "рулить" предприятием.

В ряде случаев, когда стратегические альтернативы ярко выражены, а последствия их выбора достаточно хорошо поддаются оценке, комплекс стратегических ориентиров может быть сформулирован путем "качественного" выбора одной из доступных альтернатив. Обычно такая ситуация характерна для "моноотраслевых" компаний в давно существующих отраслях, где сложились устойчивые стратегические модели бизнеса, существенное отступление от которых проблематично.

В таких случаях процесс выработки стратегии носит достаточно четко выраженный 3-стадийный характер:

Стадия 1: Формулировка реалистичных для компании (с учетом ее потенциала) альтернативных комплексов стратегических целевых ориентиров

Стадия 2: Выбор комплекса стратегических ориентиров

Стадия 3. Разработка мер по реализации стратегии: стратегического бизнес-плана, программ по направлениям и т.д. На этом этапе эффективны классические методики стратегического менеджмента: SWOT-анализ, матричные модели (BCG и т.п.) и др.

Время от времени этот процесс должен повторяться для корректировки ситуации, но в нормальном режиме (при отсутствии резких изменений в окружающей среде) серьезную ревизию и корректировку стратегии в большинстве отраслей обычно нецелесообразно проводить чаще, чем раз в ~3 года - иначе происходит определенная девальвация стратегических целей.

Однако во многих случаях стратегических альтернатив устойчивых и "апробированных" моделей бизнеса попросту не существует. Такая ситуация, в частности, характерна для задачи формирования продуктового портфеля горизонтально диверсифицированных корпораций (конгломератов) и крупных предприятий с широким ассортиментом.

В таких случаях критерии принятия решения о количественных параметрах диверсификации/продуктового портфеля переходят в основном в чисто финансовую плоскость (если не считать таких "граничных" параметров как цена вхождения/эффективного присутствия в отрасли и т.п.). Соответственно, необходимым и основным инструментом формирования стратегии становится итерационное (циклическое) финансовое моделирование, выявляющее сценарии развития, оптимальные по финансовым показателям:

На "нулевой" стадии могут быть полезны многофакторные матричные модели (Мак-Кинзи/GE и т.д.), анализ по Портеру и т.п. методики для отсева явно непривлекательных вариантов. Однако к использованию этого инструментария в российских условиях необходимо относиться с большой осторожностью:

·         велико значение плохо поддающихся оценке специфических "местных" факторов: формирование конгломератов в России в гораздо большей степени, чем в развитой рыночной экономике, стимулируется стремлениями гарантировать надежность обеспечения сырьем, обеспечить концентрацию финансовых ресурсов, расширить возможность использования "административного ресурса" и т.п.

  • в российских условиях часто проблематичны достаточно надежные оценки маркетинговых перспектив, конкурентной позиции и т.д. Во многом это обусловлено накопленными глубокими экономическими, отраслевыми и географическими диспропорциями (в частности, сдерживание цен на электроэнергию, газ, железнодорожный транспорт, расположение многих крупных предприятий вдали от источников сырья, портов, основных рынков и т.п.)

Как правило, единственный оптимальный сценарий посредством итерационного финансового моделирования найти невозможно, поскольку целесообразно применять несколько финансовых критериев, характеризующих варианты развития с разных сторон: рентабельность, возможность извлечения дивидендов, финансовую устойчивость, привлечение новых акционеров и т.п.

Поэтому обычно наиболее эффективный способ финансового моделирования - сформировать несколько "хороших" сценариев, каждый из которых близок к оптимальному по 1-2 важнейшим критериям и может рассматриваться как стратегическая альтернатива. Дальнейший выбор, как уже отмечалось, целесообразно осуществлять путем сравнительного анализа этих комплексных стратегических альтернатив с обязательным привлечением всех "лиц, принимающих решения". В процессе такого выбора критерии могут уточняться, что потребует дальнейших расчетов - до тех пор, пока не будут получены приемлемые варианты.

 

А.С.Славич-Приступа, независимый консультант
www.mtu-net.ru/strategic-consulting


© 1998-2016, УПРАВЛЕНИЕ 3000
При использовании материалов сайта прямая ссылка обязательна.