Новые статьи О проекте Карта сайта Контакты
 
CRM-технологии
Автоматизация
АФХД
Бизнес-планирование
Бюджетирование
Маркетинг
Стоимость компании
Стратегический менеджмент
Управление качеством
Управление персоналом
Управление продажами
Управление проектами
ОСТАЛЬНЫЕ ТЕМАТИКИ
5 лучших в категории
  1. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации (642)

  2. Современные проблемы и тенденции формирования системы управления региональным инвестиционно-строительным комплексом (545)

  3. Стратегическое планирование в России не возврат назад, а взгляд в будущее. (332)

  4. Состояние экономической теории и методологии в решении проблемы управляемости (328)

  5. Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной структуры (327)


Управление 3000 » Стратегический менеджмент » Методики » Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной структуры

Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной структуры

Версия для печати | Просмотров: 327

Под корпорацией следует понимать добровольное объединение юридических лиц, которые связаны законными обязательствами с целью ведения единого хозяйственного процесса

Создание и функциониро­вание корпоративных структур имеет смысл, прежде всего, при получении реального эффекта от объединения.

С этой точки зрения, и представляют интерес корпоративные структуры как объекты этой эффектив­ности объединения и дальнейшего функционирования. При этом, их специфика сопряжена со следу­ющими обстоятельствами:

1. Участниками создаваемых корпоративных структур являются действующие организации. Их эффективность имеет в этой свя­зи следующие аспекты:

- изменение результативности использования действующих производственных мощностей, потенциала научно-исследователь­ских и опытно-конструкторских организаций;

- новые воз­можности для реальных инвестиций, возника­ющие в результате формирования корпоративных структур.

2. Особую роль играет, так называемый синергетический эффект, где эффект от сово­купности всех направлений деятельности корпоративной структуры превышает или, наоборот, уменьшает  сумму эф­фектов от каждого направления в отдельности.

В инвестиционно-строительном комплексе предпосылки диверсификации производства можно сформулировать в следующих основных положениях:

- необходимость фиксации стоимости объектов (для дольщиков) за 1-2 года до того, как полные затраты на строительство смогут быть достоверно скалькулированы. В случае, если поставщики строительных материалов, изделий и конструкций являются членами корпоративной структуры, достоверность предварительной калькуляции значительно повышается;

- зависимость последующих этапов строительства от эффектив­ности работы на предыдущих: срыв графиков производства работ на од­ном из этапов может привести к "эффекту домино" для других.

- высокая привязанность к конкретному региональному рын­ку. Строительная организация имеет объективные конкурентные пре­имущества только в том регионе, где у нее имеется материаль­но-техническая база. Проекты создания мобильных строительно-монтажных бригад в современных условиях не являются достаточ­но экономически эффективными, и в этой связи участие строительной организации в тендерах даже в соседних регионах вызывает дополнительные трудности. Между тем рост регионального рынка строительства имеет свои объективные ограничения, определяющиеся и спросом на но­вое жилье, и возможностями городской инженерной инфраструкту­ры. Следовательно, не исключена возможность, когда строительная организация столкнется со снижением объемов производства на региональном рынке, и возникнет необходимость разработки альтерна­тивных вариантов для вложения капитала;

- объективная необходимость создания благоприятных условий для клиентов - покупателей жилья, которые заинтересованы не толь­ко в качестве приобретаемой квартиры, но и в качестве послепродаж­ного сервисного обслуживания [1].

Синергетический эффект диверсификационного типа возникает, когда на базе интеграции производств удается использовать особеннос­ти их потребности в материальных и финансо­вых ресурсах, получить экономию ресурсов с помощью маневрирования ими между произ­водствами. В условиях структурных сдвигов в инвестиционно-строительном комплексе особого внимания заслужи­вает эффект от сочетания в финансово-строительной группе восходящих и деградирующих организаций.

Прежде, чем рассматривать определенные критерии эффективности корпоративных структур, необходимо остановиться на общих принципах оценки их эффективности  [1, 2, 3].

Исходным принципом выработки адекватных алгоритмов анализа и оценки эффективности корпоративных структур является комплексность. Реализация этого принципа требует соблюдения следующих положений:

- оценка эффективности корпоративной структуры призвана учитывать специфику деятель­ности всех групп участников;

- необходимо принимать во внимание сложную совокупность внутренних и внешних по отношению к объединению факторов, влияющих на его конечную эффективность;

- сам процесс интегрированной деятельности, и ее результат должны находить адекватное отражение в инструментарии аналитической работы;

- рассмотрению подлежат все виды эффекта корпоративной деятельности: экономический, научно-технический, социальный и др.

Следует осо­бо отметить исключительную важность учета внешних факторов экономической сре­ды функционирования корпорации, - начиная со стадии обоснования корпоративных целей и уровня возможной эффективности. Так, выявление на этой стадии ограниченности финансирования и факта жесткости конкуренции на конкретных рынках (например, на рынке жилья) вполне может обусловить постановку краткосрочных корпоративных целей, не связанных с увеличением физических объемов подрядных работ, что может стать предпосылкой обеспечения эффективности в будущем. И наоборот, отсутствие соответствующих маркетинговых проработок и традиционная концентрация ресурсов с целью увеличения объемов подрядных работ способны выступить серьезным препятствием для эффективного функционирования корпорации.

Вторым по важности можно назвать процессный принцип, реализация которого в анализе эффективности корпораций направлена на полу­чение адекватной информации о причинах той или иной обобщающей оценки результативности объединения. Например, анализ процессов деятельности корпоративной структуры может ка­саться следующих факторов:

- наращивания общих объемов инвестиционного потока в основной капитал организаций-участ­ников, в том числе наращивания объемов подрядных работ;

- увеличение загрузки производственных мощностей организаций и предприятий промышленности строительных материалов и конструкций;

- реструктурирования производственного и (или) управленческого аппа­рата корпорации;

- ускорения финансовых взаиморасчетов и сокращения сроков освоения, производства и реализации строительной продукции, работ и услуг на основе рационализации взаимодействия участников;

- гармо­низации взаимодействия (по целям деятельности и способам их достижения) различных по эко­номической природе хозяйственных субъектов в рамках объединения, а также взаимодействия организаций-участников корпорации с внешними контрагентами. При этом возможны, например, сбалансированность доходов каждого участника с уче­том общих результатов интегрированной деятельности и сбалансированность "внешней" составляющей инвестиционного потока и соответству­ющих обязательств корпорации по погашению долга с ее собственными финансовыми ресурса­ми;

- уровня управляемости участников корпорации со стороны головной организации;

- увязанности главных потоков инвестиций в развитие корпорации с регламентированными приоритетами ее деятельности на перспективу;

- повышения удельного веса долго­срочных инвестиций (выданных более чем на год);

- изменения абсолютных размеров инвестиций в промышленные и строительные проекты корпорации со стороны участвующих финансово-кредит­ных организаций.

Следующий принцип — ориентация на изучение частных аспектов эффективности каждой из корпоративных программ (принцип «программности»). Общий экономический эффект деятельности корпорации складывается из совокупности частных эффектов по планам инноваций (социально-экономических, организационно-управленческих, технико-технологических), инвестиций, производства и реализации продукции, работ и услуг [2]. Синергетический эффект от реализации корпоративных планов может достигаться по направлениям, которые и должны выявляться в результате анализа. В их числе могут быть следующие:

- после жесткой экспер­тизы инвестиционных предложений участников на уровне головной организации определенная часть инвестиционного потока снимается с бесперспективных направлений и идет в эффектив­ные проекты с реальной отдачей;

- незагруженные производственные мощности организаций и предприятий промышленности строительных материалов и конструкций начинают использоваться для нужд других участников;

- в связи с устранением дублирующих разработок и инвестиционных проектов обеспечивается экономия финансовых затрат;

- в каче­стве источника финансирования задействуются корпоративные фонды, создание которых было бы невозможным без объединения уси­лий участников;

- значительная доля общекорпоративных мероприятий выполняется на основе совместных усилий (разделения труда) ряда или всех участников объединения.

Четвертым принципом оценки эффективности корпоративной структуры является учет характеристик взаимовлияния хозяйствующих субъектов в рамках совместной деятельности.

В рамках финансово-строительной группы этот принцип реализуется во взаимодействии:

- головной организацией и управления, занимающегося общестроительными и специальными строительными работами;

- головной организации и промышленными предприятиями-участниками, выпускающими строительные материалы, изделия, детали и конструкции (данное взаимодействие применяется, например, в составе ССМО "ЛенСпецСМУ", где осуществляется производство кирпича для собственных нужд и продажи, производство конструкций и изделий из алюминия и др.);

- головной организации со структурами маркетинга и мониторинга;

- головной организацией и управлением по инвестиционным проектам;

- управления по инвестиционным проектам строительства и финансовыми структурами в составе корпорации;

- головной организации и эксплуатационных участников-организаций;

- головной организации и проектной организации;

- проектной организации со структурами маркетинга и мониторинга;

- головной организации и финансовыми структурами;

- эксплуатационных участников-организаций и управления, занимающегося, общестроительными и специальными строительными работами.

В отдельных случаях могут использоваться и другие виды взаимодействия между организациями, входящими в строительные корпоративные структуры.

Не менее важным принципом оценки эффективности корпоративной структуры является принцип использования корпоративных информационных систем (КИС), которые обладают мощнейшим потенциалом повышения конкурентоспособности объединения.

Внедрение корпоративных информационных систем направлено в первую очередь на поддержку принятия управленческих решений менеджерами высшего звена корпорации. Каждый проект в области корпоративной информатизации должен рассматриваться корпорацией как стратегические инвестиции, которые должны окупиться за счет улучшения управленческих процессов, повышения эффективности производства (в том числе за счет сокращения затрат) [1].

Создание единого информационного про­странства призвано обеспечить доступ к общей информации без ограничения географического места и времени. Реализация этого принципа предусматривает автоматизацию рабочих мест, связанных  с выполнением текущих производственных функций и оперативным управлением производственными процессами на уровне нижнего и среднего звена менеджеров с наделением их соответствующими программами и системными ресурсами.

В проектах создания корпоративных структур синергетическая составляющая становится основным принципом эффективности экономической интеграции.

Применение принципов оценки эффективности управления корпоративной структурой зависит от принимаемого подхода.

Опираясь на мировой опыт корпоративного хозяйствования, исследуемый во многих зару­бежных [1]   и ряде новейших отечественных науч­ных работ [2] , можно выделить следующие подходы к оценке эффективности корпоративной интеграции.

1. Подход, связанный с теорией финансового ме­неджмента.

Данный подход предполагает следующие основные мотивы объединения в корпоративную структуру:

а) синергетический эффект, состоящий в том, что общий результат превосходит сумму сло­женных эффектов (при синергетическом слиянии стоимость укрупненной организации превосходит сумму стоимостей сливающихся организаций) [8].

В качестве итога оценки интегра­ционного (синергетического) эффекта выступает соответствующая разность значений выбранно­го показателя. В частности, чистый приведенный доход — традиционный показатель для оценки экономи­ческой эффективности, и его приращение в ре­зультате создания финансово-строительной группы — одна из возможных оценок интеграционного эффекта.

б) операционная экономия на основе устра­нения дублирования управленческих функций и сокращения затрат на сбыт продукции.

в) экономия в связи с ростом масштабов производства: его концентрация приводит к сни­жению затрат, более эффективному использованию ресурсов.

г) экономия на налоговых платежах связан­ная с интеграцией с организацией, имеющей нало­говые льготы; приобретением убыточной организации для "снижения" своих высоких доходов; рос­том амортизационных отчислений при слияни­ях (что уменьшает налогооблагаемую базу).

д) покупка активов по рыночной цене, зна­чительно меньшей, чем их восстановительная стоимость. При этом приобретающая корпорация полагает, что присвоение сторонней "дешевой" организации в большей мере отвечает ее перспек­тивным целям, чем, например, развертывание аналогичного производства. Очевид­но, что экономия на слиянии становится ощу­тимой, если руководство головной организации нахо­дит эффективные способы использования но­вых активов. Примером тому может служить "ЛенСпецСМУ", которое, проводя политику регрессивной интеграции, приобрело кирпичный завод. Разработанная стратегия в максимальной степени способствует достижению повышения стоимости корпорации "ЛенСпецСМУ" [1].

е) обретение возможности использования временно свободных денежных фондов при де­фиците привлекательных инвестиционных воз­можностей. Очень часто финансовые менедже­ры идут на покупку чужих акций вместо того, чтобы увеличивать дивиденды акционеров или выкупать собственные акции.

ж) диверсификация, ведущая к росту стоимости корпорации и обеспе­чивающая снижение корпоративных рисков и направленная на завоевание долговременных конку­рентных преимуществ.

Начальные стадии диверсификации строительных организаций, как правило, связаны с интеграцией вниз, к поставщикам строительных материалов ("ЛенСпецСМУ" – кирпич и бетон, "Росстро" – песок и щебень).

Анализируя деятельность корпораций, работающих в строительной отрасли можно выделить основные факторы, влияющие на инвести­ционный потенциал инвестиционно-строительного комплекса  и определяющие экономическую эф­фективность диверсификационных программ:

- уровень конкуренции в инвестиционно-строительном комплексе и возможное появление новых конкурентов;

- зависимость инвестиционно-строительного комплекса от появления товаров-заменителей;

- капиталоемкость производства;

- инерционность инвестиционно-строительного комплекса, способность его реагировать на рыноч­ные изменения;

- зависимость от поставщиков сырья, материалов и конструкций;

- степень регулирования и контроля со стороны государственных органов;

 з) выигрыш от привлечения заемных средств, способный существенно увеличить стоимость корпорации. Речь идет о том, что ук­рупненной организации легче привлекать кредит­ные ресурсы под более низкие ставки процента вследствие снижения финансовых рисков. И действительно, размеры организации, взаимные гарантии ее участников, солидарная ответствен­ность — все это факторы, при прочих равных условиях повышающие привлекательность кор­порации для внешних инвесторов.

и) переход выгоды, заключающийся в том, что:

- организация-кредитор при слиянии с организацией-должником извлекает выгоду в связи с приобретением активов должника и более жест­ким регулированием финансовых потоков с целью обеспечения оплаты долгов;

- слияние с целью снижения инвестиций в бывшую само­стоятельную организацию-кредитора и ориентация на дополнительное стимулирование акционеров обеспечивают "переход выгоды" от владельцев долговых обязательств к акционерам (т.е. акционеры, по сути, присваивают активы организации, сокращая объем выплат по долгам).

к) получение дополнительного дохода на базе информационного эффекта слияния, что воз­можно при целенаправленной выдаче на фондо­вый рынок информации о будущем (явно эффек­тивном) слиянии. Факт слияния (поглощения) ча­сто свидетельствует о недооценке инвесторами потенциальной доходности организации.

2. Подход, связанный с обеспечением конкурентных преимуществ.

Согласно этому подходу, интеграционные решения органов управления корпораций должны быть императив­но нацелены на достижение долгосрочных кон­курентных преимуществ. При этом потенциал конкурентоспособности не отождествляется с показателями текущей прибыли, а рассматри­вается как комплекс факторов упреждающего характера, гарантирующих долгосрочные пре­имущества корпорации на рынках. Среди этих факторов важнейшими считаются:

- ка­чество (потребительские характеристики) и цена строительной продукции, работ и услуг;

- инновационный по­тенциал, достаточность производственных и сбытовых мощностей;

- наличие долгосрочной стратегии деятельности, обеспечивающей со­хранение или рост объемов продаж;

- наличие корпоративной культуры.

В аспекте интеграции особенно важно, что в рамках рас­сматриваемого подхода к источникам создания конкурентных преимуществ справедливо отне­сен фактор оптимизации внешних и внутрен­них корпоративных связей: эти преимущества ныне все более определяются тем, в какой мере корпорации удалось организовать технологические цепочки взаимодействия с поставщиками, сбы­товыми, сервисными организациями, НИИ и КБ, с покупателями.

Важнейший показатель кон­курентоспособности — доля продаваемых кор­порацией конечной строительной продукции в общем объеме продаж ана­логичной продукции. Значение данного пока­зателя во многом зависит от способности корпорации гибко и оперативно реагировать на из­менение рыночных условий хозяйствования. Главное положительное качество рассматриваемого подхода — увязка эффек­тивности деятельности организации с оптимиза­цией межкорпоративных и внутрикорпоратив­ных связей, с подбором "наиболее ценных" (в плане создания перспективных конкурентных преимуществ) цепочек взаимодействия с по­ставщиками, сбытовиками и покупателями. Проводя перестановки, совершенствуя или, ис­ключая из этих цепочек отдельные элементы, можно существенно повысить конкурентоспо­собность корпорации.

 Как показывает мировой опыт, вместе с развитием экономических отношений изменяется соотношение юридических и нравственных сфер их регулирования, ибо законодательных мер оказывается недостаточно, они дополняются и частично заменяются культурными нормами, стереотипами, ценностями.

Корпоративная культура – это совокупность поведенческих характеристик, обязательных для организаций, входящих в корпоративную структуру. Корпоративная культура напрямую оказывает воздействие на эффективность деятельности организаций. Еще недавно утверждалось, что в наших условиях к предпринимательству невозможно подходить не только с позиций подлинной нравственности, но и с критериями западной этики, корпоративной этики. Однако, факты говорят об обратном. Борьба за этические ценности в предпринимательстве ведется как Торгово-промышленной палатой РФ (национальная программа "Российская деловая культура"), так и отдельными отечественными корпоративными структурами. Уже сегодня существует несколько отечественных этических кодексов, принятых как деловыми профессиональными ассоциациями, так и корпоративными структурами. 

Анализируя эффективность управления корпоративной структурой, основываясь на рассмотренном подходе необходимо:

а) в каждом случае выяв­лять, создание каких конкретно конкурентных преимуществ (на каких рынках, среди каких конкурентов) выступает в качестве целевых за­дач формирования интегрированной структуры.

б) ориентация на сопоставление характеристик изучаемой функ­ционирующей (или проектируемой) корпорации и других организаций, присутствующих на род­ственных рынках в следующих аспектах:

- каче­ства и цен товаров, работ и услуг производимыми структурами;

- инновационно­го потенциала (наличия научного задела, соб­ственных НИОКР и ноу-хау);

- технологичес­кого уровня производства, достаточности про­изводственных мощностей и сбалансированно­сти их отдельных элементов;

- качества менеджмента и его способности принимать решения, реализу­ющие накопленный потенциал конкурентоспо­собности.

- уровня разви­тия сбытовой и сервисной сети;

в) полное исследование взаимодействую­щих технологических цепочек (в связи с наличием в корпо­ративной практике взаимодействия по постав­кам, производству, сбыту, сервисному обслужи­ванию) и предметные, т.е. направленные на выявление в каждой цепочке как наиболее, так и наименее ценных компонентов (с точки зре­ния перспективной стратегии корпорации и обеспечения ее конкурентных преимуществ). Доля продаж соответствую­щей строительной продукции (ее важно фиксировать и до, и после создания интегриро­ванной структуры) должна находиться в центре внимания аналитиков.

г) основные принципы и правила делового поведения формулировать в нормативных кодексах (правила, регулирующие отношения внутри отрасли, формулируются в профессиональных кодексах). Для российских корпораций можно выделить три ключевых темы – это отношения с партнерами, клиентами, а также преданность корпоративному союзу.

3. Подход, связанный с теорией трансакционных издержек.

Данный подход концентрирует внимание на возможности разных форм экономии отдельных организаций на основе за­ключения долгосрочных контрактов, регулиру­ющих совместную деятельность. Сама контрактация как процесс достижения взаимо­выгодных межорганизационных договоренностей стоит определенных средств ("трансакционных издержки"). Однако много­сторонний эффект долгосрочной системы кон­трактного регулирования совместной деятель­ности (например, в сфере поставок, сбыта и т.д.) может существенно пре­высить трансакционных издержки, связанные как с разработкой первоначального кон­тракта, так и с его корректировкой в связи с ме­няющимися условиями внешней среды.

В соответствии с теорией трансакционных издержек в качестве наиболее важного инте­грационного фактора выступают специфические активы взаимодействую­щих организаций, т.е. конкретные характерис­тики ресурсного потенциала (основных фондов, кадров, ноу-хау), обеспечивающие эффектив­ность кооперации.

А именно:

- узкая специализированность оборудования, произведенная на ко­тором продукция может иметь сбыт только в рамках интегрированной структуры;

- близость месторасположения смежных производств;

- на­личие взаимодополняющих специализаций ра­бочей силы и сложившейся кооперации в обла­сти НИОКР.

По мере возрастания уровня "спе­цифичности" активов взаимодействующих хо­зяйствующих субъектов усиливается мотивация к заключению длительных двусторонних (мно­госторонних) контрактных отношений как аль­тернатива ориентации на самостоятельное ры­ночное поведение или на заключение разовых сделок. В дальнейшем система контрактов может переходить в отноше­ния взаимоучастия в капитале.

Ряд поло­жений рассматриваемой концепции может быть учтен в анализе эффективности российских интегрированных структур.

Во-пер­вых, необходимо рассмотрение технологичес­ких условий производства хозяйственных единиц, инициирующих интеграцию, прежде все­го, в период проработки и заключения контракт­ных отношений.

 Во-вторых, целесообразна тщательная проработка системы контрактных взаимоотношений, охватывающих основные аспекты совместной деятельности (включая финансовый, научно-технический, сбытовой и т.д.).

В-третьих, наличие общей (консолидированной) собственности вы­ступает существенным гарантом реализуемос­ти контрактных отношений.

В-четвертых, из числа показателей экономической эффективно­сти интеграции нельзя исклю­чать максимизацию прибыли и минимизацию затрат.

Однако, следует заметить, что данный подход несет опреде­ленную узость в ана­лизе эффективности экономической интегра­ции.

При этом, во-первых, исчезает ак­цент на перспективном взаимодействии парт­неров, на возможном изменении технологичес­ких и экономических условий производства в результате появления новых целевых установок и реализации совместных долгосрочных про­грамм.

Во-вторых, фактически не принимается во внимание такой важный интеграционный фактор, как возможность совместного управле­ния финансовыми ресурсами, взаимодействие финансовых институтов и организаций (рас­смотрение проблемы идет под углом зрения кооперации "поставщик – потребитель", "про­изводство – сбыт").

В-третьих, эффектив­ность совместной деятельности оценивается лишь по критерию "прибыль – затраты".

Применительно к особенностям финансово-строительной группы как формы интегрированной корпорации эмпирическими индикаторами при учете трансакционных издер­жек на стадии становления группы могут вы­ступать:

- затраты на проработку организаци­онного проекта финансово-строительной группы и на его согласование с экспертами и с ведомствами;

- расходы на фор­мирование головной организации (связанные с ее укомплектованием кадрами и оборудовани­ем);

- затраты организаций-участников груп­пы на развертывание кор­поративной информационной системы;

- плани­руемая экономия затрат организаций-участ­ников на базе централизации выполнения оп­ределенных общекорпоративных задач (марке­тинга, консалтинга и др.).

На стадии функцио­нирования группы подобного рода индикатора­ми можно считать:

- фактическую экономию расходов на содержание управленческого пер­сонала на основе централизации выполнения ряда общекорпоративных функций;

- динамику отношения общей (по корпорации) величи­ны накладных расходов на одного занятого в составе промышленного производственного персонала (ППП);

- динамику абсолютной ве­личины накладных расходов по всем участни­кам корпорации;

- среднюю долю накладных расходов в общей величине себестоимости про­дукции по группе в целом.

4. Подход, направленный на формирование взаимовы­годных долгосрочных деловых отношений.

В послед­ние годы в экономике страны наблюдается отход от тради­ционной практики постоянной смены поставщиков (в погоне за минимальной ценой). Создаются устойчивые кооперационные связи с поставщиками и потребителями как дол­говременными партнерами.

Впервые эффективная интеграция была сформулирована в Японии ("кэйрецу"):

- развитие системы взаимных поста­вок внутри группы, основанной на доверитель­ных принципах и обеспечивающей экономию трансакционных издержек;

- налаживание об­щей сбытовой сети на основе вертикальных связей «производитель-дистрибьютор», неред­ко обеспечивающей основную часть объемов продаж группы;

- широкий и интенсивный обмен финансовыми, кадровыми, информаци­онными ресурсами в рамках общей системы деловых отношений (помощь отдельным организациям, испытывающим финансовые затруд­нения, ротация управленческих кадров и т.п.);

- привлечение крупных заемных средств с ис­пользованием в необходимых случаях солидар­ного залога организаций группы;

- устойчи­вость финансового положения банка группы, проведение им политики долгосрочного инве­стирования (хотя инвестиции этого банка не обязательно преобладают в инвестиционных ре­сурсах организаций группы);

- следование приоритетам высокой жизнеспособности и ста­бильности в долгосрочном плане, готовность к снижению рисков функционирования за счет оп­ределенного снижения уровня рентабельности группирующихся организаций;

- придание важной координирующей роли «клубу прези­дентов» (президентскому совету), состоящему из руководителей организаций-участников группы;

- гармонизация внутрикорпоративных трудовых отношений на основе разумной диф­ференциации доходов внутри корпорации.

Анализируя опыт японских корпора­ций, следует выделить его «эффектообразующие» факторы, которые можно задействовать и применительно к российским интегрированным корпоративным структурам:

 - развитие реальных внутрифирменных связей, включая обмен ресурсами (что должно эмпи­рически фиксироваться через объемы взаимных кооперационных поставок);

- наличие общей системы внутрикорпоративного плани­рования и количественно определенных целевыx задач для участников корпорации;

- развитие системы перекрестного вла­дения акциями внутри группы;

- упор не на уровень и динамику текущей при­были участников группы, а на наращивание инвестиционного потенциала (в том числе из за­емных источников) и на поддержание в конкурентоспособном состоянии производственного аппарата.

- оптимизация роли банка в группе (она должна быть в целом подчинен­ной по отношению к основным товаропроизводителям; доля же долгосрочных промышлен­ных инвестиций в кредитном портфеле банка должна иметь тенденцию к росту).

На основе анализа подходов и принципов оценки эффективности управления корпоративными структурами сформулируем основные критерии эффективности корпоративных структур [3].

Из множества критериев предлагаемых теорией  выделим следующие:  

- при опе­рационных слияниях основой для определения эффективности является учет комплекса слага­емых будущей синергии с использованием ло­гики: "производственно-хозяйственные состав­ляющие синергии — финансовый результат интеграции".

- обобщающим критерием эффек­тивности признается "ожидаемый чистый вы­игрыш", равный разности между дисконтиро­ванной стоимостью будущих доходов и ценой, уплачиваемой за приобретаемую организацию. В соответствии с данным подходом организация-инициатор должна определить свободные по­токи денежных средств (разность между прогнозируемым объемом выручки и издержками) после слияния. Наибольшую слож­ность представляет собой оценка будущих по­токов денежных средств присоединяемой организации. Считается, что использование данного критерия предпочтительно для оценок долго­временных эффектов слияния.

- критерием эффективности считается рост прибыли в расчете на одну акцию для акцио­неров обеих интегрируемых организаций. Причем результаты эмпирических исследований при­менения вышеуказанного критерия далеко не однозначны. Как правило, поглощающая организация многократно превосходит по размеру при­обретаемую при этом уплачивает премиальную надбавку за акции последней; рыночная сто­имость акций покупаемой организации возраста­ет и в связи с объявлениями о потенциальном слиянии. А значит, можно ожидать повышения меры удовлетворенности акционеров поглоща­емой организации, тогда как выгода (по данному критерию) акционеров базовой корпорации да­леко не всегда очевидна.

- при оценке эффективности интеграции тщательному учету подлежат издержки, которые несет поглощающая организация. Выплаты акционерам поглощаемой организации могут осуществляться в виде обыкновен­ных или привилегированных акций, зачета дол­говых обязательств, денежных средств или ком­бинаций этих форм. Если при осуществлении сделки в качестве средства платежа использу­ются ценные бумаги, то при расчетах они кон­вертируются в денежный эквивалент по рыноч­ной стоимости. Аналогичный прием применя­ется, если поглощающая организация принимает на себя обязательства покупаемой организации.

- народнохозяйственный критерий оценки эффективности финансово-строительных групп существенен не только для государственных инстанций, но и для частных инвесторов, обязанных предвидеть отношение государственных структур к проекту. Даже если для финансово-строительной группы не предвидится ощутимая государственная поддержка, то следует убедиться в отсутствии экономичес­ких предпосылок для негативного восприятия его не только органами власти, но и общественностью. Участие в федеральных или региональных целевых программах существенно влияет на конкурен­тоспособность финансово-строительной группы.

К основным направлениям оценки влияния финансо­во-строительной группы на экономику региона можно отнести:

- укрепление инвестиционного потенциа­ла и улучшение инвестиционной обстановки в регионе;

- реализация имеющихся сравнительных пре­имуществ региональной экономики;

- повы­шение научно-технического уровня производ­ства, его восприимчивости к технологическо­му прогрессу и к изменениям рыночной конъ­юнктуры;

- вклад в решение региональных и социальных проблем;

-  экологические послед­ствия деятельности финансово-строительной группы в регионе.

Литература

1. Заренков В.А. Проблемы развития строительных компаний в условиях российской экономики. – СПб., Стройиздат СПб, 1999.

2. Интегрированные финансово-промышленные структуры, под ред. Турчака А.А., "Наука", СПб., 1996.

3. Якутин Ю.В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность. М.: ЗАО Издательский дом "Экономическая газета", 1999.



[1] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред. Каптуревского Ю.Н. – СПб: Издательство "Питер", 1999. Бригхем Ю.Ф. Энциклопедия финансового менеджмента, М.: Экономика, 1998. Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации. Пер. с англ. – М.: Прогресс. 1991.

[2] Азроянц Э.А., Ерзнкян Б.А. Холдинговые компании: особенности, опыт, проблемы, перспективы. М.: НИИУ, 1992. Горбунов А.Р. Холдинговые предприятия и дочерние фирмы. – М.: Изд. Центр «Анкил», 1994. Дементьев В.Е. Интеграция предприятий и экономическое развитие, М.: ЦЭМИ РАН, 1998. Демин А.А. Фирма: первые итоги в России на фоне западных реалий / Уроки организации бизнеса/ Сост. Демин А.А., Катькало В.С. – СПб: Лениздат, 1994. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. – М.: Наука, 1983. Кокорев В. Институциональные преобразования в современной России: анализ динамики трансакционных издержек/ Вопросы экономики, № 12, 1996. Меньшикова О., Попова Т. Государственная поддержка ФПГ/ Экономика и жизнь, № 33, 1995. Пивоваров И.С. Стратегический менеджмент холдинга. – СПб.: Печатный двор, 1994.

Асаул Анатолий Николаевич, д.э.н., профессор кафедры экономики строительстваСанкт-Петербургского государственного архитектурно строительного университета
Опубликована в сборник трудов Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета «Современные проблемы экономики и организации промышленных предприятий», вып. 2, 2002 г.


© 1998-2016, УПРАВЛЕНИЕ 3000
При использовании материалов сайта прямая ссылка обязательна.