Новые статьи О проекте Карта сайта Контакты
 
CRM-технологии
Автоматизация
АФХД
Бизнес-планирование
Бюджетирование
Маркетинг
Стоимость компании
Стратегический менеджмент
Управление качеством
Управление персоналом
Управление продажами
Управление проектами
ОСТАЛЬНЫЕ ТЕМАТИКИ
5 лучших в категории
  1. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации (642)

  2. Современные проблемы и тенденции формирования системы управления региональным инвестиционно-строительным комплексом (545)

  3. Стратегическое планирование в России не возврат назад, а взгляд в будущее. (332)

  4. Состояние экономической теории и методологии в решении проблемы управляемости (328)

  5. Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной структуры (327)


Управление 3000 » Стратегический менеджмент » Идеи и мнения » Спасая Пятый Элемент.

Спасая Пятый Элемент.

Версия для печати | Просмотров: 98

Адресовано Агентам Федеративного Бюро Развития

Четыре слагаемых практики корпоративных перемен: лидерство в разумении и руководстве; ситуация, которая “за”; ресурсы временные и денежные; инструменты в виде технологий, навыков и программных средств. Все это у вас есть? И не получается. Или получается как всегда? Да нет, вам не мерещится. Действительно чего-то не хватает.

Третья часть цикла “Безумству храбрых поем мы песню … об управлении изменениями в компании”, которая перед вами, отвечает на вопросы: что же мы упустили, почему, чем пытаемся заменить. Просто сказать “пятый элемент системы находится в зоне HR” – ничего не сказать. У вас уже есть настоящий лидер перемен, чего же мне еще? А такой же, но без крыльев? Нет? Будем искать.

От каждого по способностям

После знакомства с материалами, описывающими зарубежный опыт change management, у читателя может возникнуть устойчивое мнение, что управление инновациями, их проектирование и воплощение - удел исключительно первых лиц организации. А это не так. Публикации, посвященные практике преобразований столь часто однобоки, что в этом можно усмотреть проявление управленческой властью некоего комплекса неполноценности. Мидл-менеджеры? Агенты изменений? Внутренние консалтеры? Ни-ни! Не ваш вопрос.

Успех в проведении преобразований напрямую зависит от двух вещей: как вы будете это делать и с кем. Всех людей, какие могут населять наши организации, условно можно разделить на восемь групп. В таблице группы проранжированы, так сказать, по степени пригодности к этой работе.

N Психолого-поведенческие характеристики группы Позиция
1. Хранители истории, приверженцы прошлого, проверенных рецептов, “от добра добра не ищут”, ценители регламентов и правил. Активные противники всего нового.
2. Интеллектуалы-интраверты, создающие ценности в своих норах в компании библиотеки и компьютера, формально внутри организации, фактически вне ее. Разговоры о надобности преобразований в организации вообще не доходят до их сознания. Интерес к переменам может возникнуть лишь вкупе с опасностью разрушения уютной норы. Пассивные противники перемен.
3. Заметные, потому, что шумные и эмоциональные, гонители скуки, служители слова.  Потенциально позитивны, но не к самим переменам, а к процессу их обсуждения. Противники тех перемен, к обсуждению которых их не позвали. Заболтают любое начинание. Для воплощения перемен не годятся. Как неглупые деятели народного пиара, являют собой реальную силу и активно ею пользуются. Нестабильны, непредсказуемы, в практике ползучих перемен без пиара бесполезны
4. Равнодушные к переменам труженики, готовые участвовать в них только в случае если: а) хозяин скажет “надо”, б) если это сулит занятость, работу, причем смысл деятельности значения не имеет, важно, сколько сил на нее потрачено. Работа, которая не выматывает удовлетворения не приносит. Нейтральные к переменам в принципе, следуют за лидером.
5. Сострадательные, мнительные и обидчивые, склонные к благотворительности, верующие в чудо. Расположены к безболезненным переменам, от которых “всем будет лучше”. Алогичны и непрактичны,  слабая нервная система, не умеют преодолевать трудности. В переменах не участвуют. Они их переживают. Пассивно позитивны (повод повздыхать).
6. Хорошо самоорганизаванные ценители дисциплины и порядка, “время-деньги”. Потенциально лояльны к переменам. Могут принять участие лишь в тех инициативах, которые просчитаны, распланированы по времени, принесут личную финансовую выгоду. Экзистенциальные поиски миссии для них мучительны. Хороший инстинкт выживания и рационализаторство делают участие в переменах привлекательным. Сторонники перемен, участники.
7. “Патологически скромные”, то есть незаметные и на первый взгляд обычные люди с хорошей интуицией. Если не засветились как “серые кардиналы”, то значит у них “красная кнопка”. Неконфликтны, заняты делом. Пока вы это читаете, они уже преобразовывают. Через прямое манипулирование могут провоцировать и проводить перемены просто для развлечения. Теневые сторонники перемен собственного авторства.
8. Неугомонные экспериментаторы, враги застоя, “вперед и вверх, ни шагу назад”, разрушители канонов, признанные лидеры-управленцы. Не всегда вдумываются “зачем”, лишь бы вперед. Активные сторонники и инициаторы.

Как видите, не так все просто. Выпускать продукцию, открывать филиалы вполне успешно и долго может одна и та же группа товарищей. Но менять что-то в системе – увы. Причина многих конфликтов в некогда дружных командах кроется в невнимании к психологическим аспектам процесса преобразований. Вклад психологии в предмет управления изменениями трудно переоценить. Не углубляясь в теории, уточним: наша задача - нарисовать портрет человека, которого вне зависимости от занимаемой должности необходимо привлечь в команду реформаторов. Немного забегая вперед скажу: службы персонала здесь вам не помощники. Однако, терпения.

Мифы и реальность

Вопрос “в чем причина успеха корпоративных преобразований” сегодня на пике конъюнктуры. Зарубежные исследователи делают на этом имена. Оно и понятно. “Дайте готовый рецепт!” - вопиет экономическая общественность Запада. “Если господами учеными от менеджмента действительно накоплен ценный опыт, то за чем дело встало? Как, у вас нет готовых решений?”

Спрос, как известно, рождает предложение. Исследования ведутся, выводы делаются, журналы готовят полосы и, как говорят в России, кантора пишет. Я допускаю мысль, что опрашиваемые лидеры компаний часто присваивают себе авторство (лидерство/решающую роль и т.п.) успешно проведенных корпоративных изменений. Или исследователи за них это делают. Понятно, что в одиночку подобных побед не добиваются и все же, есть определенный перекос в материалах, предназначенных для массового читателя. Если принимать во внимание то, что первые лица компаний не склонны относить свою активность в инновациях к злоупотреблению служебным положением, то легко понять в чем, собственно, опасность.

Попробуем извлечь пользу из выводов многоуважаемых коллег и преломить их (выводы) на нашу многострадальную почву. Вот пример, опубликованный в шестом номере журнала “Искусство управления” (2001 г).

За 5 лет исследовательская группа Джима Коллинза тщательно изучила деятельность 1435 признанных компаний с целью найти ответ на вопрос:  что в действительности позволяет компании провести преобразования столь успешно, чтобы новое качество стало, что называется, очевидным (в т.ч. для финансистов Уол Стрит). Группе Коллинза удалось опытным путем доказать несостоятельность некоторых подходов к проведению изменений. В таблице приведены 7 мифов и результаты проверки их дееспособности.

N Миф Реальность
1. О программе: должна быть выработана программа изменений: назначается день запуска преобразований, придумывается лозунг и начинается последовательное их проведение. Выдающиеся компании не давали преобразованиям пышных названий и не использовали абсолютно никаких программ;
2. О “вызженной земле”: чтобы сотрудники убедились в необходимости перемен, должен случиться кризис. Они не жалуются на кризис и не создают его на пустом месте;
3. Об опционах на покупку акций: стоит только заговорить об опционах, высокой зарплате и премиальных, как все уже готовы к любым переменам. Им не приходится придумывать стимулы для своих сотрудников – у тех есть вои собственные стимулы. Не доказано, что умение проводить реформы зависит от финансового положения компании.
4. О силе страха: страх остаться позади, страх, что кто-то другой может стать победителем, страх поражения Страх не способствует переменам, зато выводит на трон посредственность.
5. О слиянии: если для расширения одной компании вы можете купить другую компанию, то вы сможете купить и путь к победе. Никогда еще из двух никудышних компаний не получалась одна хорошая.
6. О технологиях:  совершить долгождан-ный прорыв можно с помощью технологий, которых нет у конкурентов Технологии приобретают значение лишь после того, как процесс преобразования начался.
7. О революции: настоящие перемены должны быть предельно тяжелыми, изматывающими, болезненными – один значительный разрушительный перелом. Революция далеко не всегда приводит к революционным результатам.

Надо сказать, что для российской действительности подобные выводы любопытны, но не однозначны. Особенно в том, что касается революций и “вызженной земли”. Это ведь наше исконное: “гром не грянет – мужик не перекрестится”.

А вот что для русских действительно имеет особое значение, так это миф восьмой, который гласит: “главное выбрать верное направление, указать его и можно двигаться с места”. Вот как пишет об этом Коллинз: “Многие думают, что выдающиеся водители автобусов (читай, лидеры компаний) объявляют пассажирам, куда они едут и немедленно отправляются в путь. Для этого они избирают новое направление или четко формулируют новое видение компании. На самом деле выдающиеся лидеры ставят вопрос: не “куда”, а “кто”. Первым делом они решают, кого взять с собой, а кого оставить за бортом. Затем надо правильно распределить места. И они придерживаются строгого порядка, сначала люди, потом направление. В любых, даже самых неблагоприятных обстоятельствах”.

В поисках первопричин успешного лидерства

Поменять “точку сборки” на перемены в соответствии с этим утверждением не так то просто, особенно для тех, кого перестройка застала во вполне сознательном возрасте. Скульптуры вождей с простертыми в необозримую даль руками стали неотъемлемыми атрибутами нашей визуальной памяти. То, что было посеяно в советских умах лет 25-30 назад и вздобрено 15 лет тому перестройкой, дало сегодня плоды, имя которым “проблемы лидерства”.

Нас никогда не спрашивали, хотим ли мы идти туда, куда “партия сказала надо”. Нам странно представить себе выступление руководителя в таком контексте. “Тот, путь которым мы идем сегодня, мне не нравится. Кто пойдет со мной в другую сторону?”. Мы бы его по привычке спросили: “А в какую, другую, ты не умничай, ты рукой покажи”. И на этом бы все и кончилось. Или слукавить? “Мне просто интересно, кого устраивает такое положение дел, а кого нет, и сколько из тех, кого не устраивает, готовы сесть со мной на корабль и дойти до Америки… Которая где-то в той стороне… Я знаю”. Такими глупостями у нас почти никто не занимается.

Если какая-то группа товарищей во главе с головой начинает вдруг на отдельном поле иначе работать, то те, кому повезло там оказаться, чаще всего прошли лишь простую проверку на лояльность (преданность). Но это совсем другое дело. Для российских компаний ситуация, когда в роли лидера перемен выступает первый руководитель, выглядит печально чаще, чем хотелось бы.

Что же это за явление такое “успешный лидер”? Группа Фарида Муна (MEIRC) в поисках первопричин управленческой состоятельности исследовала 200 наиболее успешных руководителей из более чем 50-ти крупных компаний (The Making of Gulf Managers: a study of successful managers in the GCC countries). В процессе многочасовых и достаточно интимных интервью, респонденты назвали в сумме 8 факторов успеха и проранжировали их. Оказалось, что выводы схожи с теми, какие были сделаны исследователями других стран.

Первое место. Хорошее образование.

Дипломы или ученые степени имели 91% арабских менеджеров и 56% британских.

Второе место. Контакт с образцами для подражания в раннем возрасте.

Позитивная роль родителей в процессе воспитания.

Некоторые особо отмечали позитивную роль отца в процессе становления личности.

Третье место. Ранний опыт выполнения ответственных заданий (бизнес-школа жизни).

Работа и принятие на себя ответственности в юности. Лидерство, нацеленное на достижение подчиненным коллективом конкретной и позитивной цели. Как было отмечено, большая часть руководителей происходила из бедных семей. Они отмечали, что преодоление ими длительных кризисов в юности способствовало их успехам в будущем. Другие исследование показало, что серди эмигрантов наибольшего успеха добиваются те, у кого была тяжелая юность.

Четвертое место. Этика и ценности.

Многие упомянули о глубоком влиянии религии, большинство прошло длинный путь личностных исканий и духовного становления.

Эти четыре фактора респонденты считали основополагающими. Они присутствовали у опрошенных до того, как те пришли работать в свои организации. Специалисты по найму в ваших службах персонала подобными вещами интересуются?

Пятое место. Саморазвитие.

Активный, пытливый ум, готовность испытать себя в новых ситуациях, рисковать, совершать ошибки. Многие из опрошенных воспринимали обучение как инвестиции во внутреннюю стоимость и считали нормальным жертвовать ради этого личным временем. Лучшие из менеджеров-японцев или арабов так  делали.

Любопытно, что отраженные в графиках зависимости между возрастом респондента и временем, затрачиваемым на образование, вызывают недоумение не только у российских менеджеров. У нас пока еще негласно господствует мнение: закончил институт – все, пожизненный статус “высшее образование” получен. Мало кто считает, что все только начинается. Японцы говорят: чем человек старше, тем крупнее у него проблемы и тем медленнее он обучается. Кривая накопленных знаний у японцев идет круто вверх, в то время как у европейцев совсем наоборот.

Шестое место. Подготовка персонала в фирме.

Средний показатель удовлетворенности – 9 дней в году на одного руководителя. Туда же относится обучение через общение с коллегами по отрасли, по одной дилерской сети и т.п.

Седьмое место. Культура решения проблем в организации.

Формальности сведены к минимуму, ошибки воспринимаются как источник информации, коллеги являются союзниками, а не конкурентами, успехи вознаграждаются открыто. Иными словами, налицо все признаки самообучающейся организации.

Но вернемся к нашим руководителям. Разве я погрешу против истины если скажу, что в подавляющем большинстве наших организаций тщательно следят за тем, чтобы никто не совершил ошибок? Жесткая регламентация деятельности не только убивает инициативу и насаждает страх, она выдавливает из организации людей, которые для ее развития необходимы как воздух. Внутрикорпоративные регламенты, возникшие в результате постановки системы качества, вероятно очень позитивны, особенно если понимать под этим качество продукции, а не управления.  Людей, которые не боятся ошибиться, показаться некомпетентными и так от природы мало. При нашем национальном стремлении к крайностям тотальная формализация может привести к “хотели, как лучше, а получилось…”.

Полли Лабарр писал о причине успеха компании Lend Lease: “Все дело в том, что людей здесь ценят не за звания, не за должность и не случайный успех. Их ценят за идеи. И за способность осуществлять эти идеи в горячке работы над проектом. На собраниях ответственных групп проекта не бывает ничего святого. Нельзя создать ничего нового, не задев гордость людей, которые уверены, что нет ничего лучшего, сделанного ими. Тебя постоянно выталкивают из состояния комфорта. Люди либо наслаждаются работой в Lend Lease или совершенно не выносят ее” (Искусство управления, N 4, 200  г. ).

Проблема может быть решена, если для эксперимента мы будем выделять необходимое пространство. Результаты работы в нем обречены на забвение, если в компании господствует мышление, нацеленное не на развитие, а на удержание текущего состояния.

С точки зрения техники дела – управление изменениями (если исключить on-line перемены) – это управление проектом. Вот иллюстрация от директора московской компании “СКиП” Сергея Киселева: “Лет тридцать назад в журнале "Знание — сила" был описан психологический эксперимент. Несколь­ких человек посадили так, чтобы они не видели друг друга, и попросили их крутить рукоятки электрическо­го прибора. Вращение рукояток вызывало отклонение стрелки. Перед участниками эксперимента поставили задачу: установить стрелку в вертикальное положение. Естественно, все крутят по-разному, и стрелка колеб­лется. И вот, должен найтись человек, который почувст­вует, кто куда крутит, и повернет рукоятку так, чтобы стрелка приняла нужное положение. В этом-то и состо­ит искусство лидерства. Каждый, кто крутит сильно, считает себя лидером. На самом деле лидер тот, кто способен привести усилия остальных к общему знаменателю и добиться нужного результата”.

Допустим, такой лидер у компании имеется. Дело за малым -  обнаружить тех сотрудников, усилия которых он будет приводить к общему знаменателю. В этом случае, задача первого руководителя состоит в том, чтобы вместе с персонал-менеджерами создать необходимую ценностную среду в организации, сделать работу в ней интересной тем людям, которым посвящена следующая глава.

Портфельные карьеристы

Философское суждение том, что много в мире подобно, хорошо ложится в канву нашего изложения. Уподобим организацию молекуле. Не просто ядро, а ядро со всеми его “спутниками” делает ее молекулой именно кислорода, азота и т.д. Между обнаружением электронов и нейтрино, как вы помните, наша цивилизация прожила какое-то время. Можем ли мы быть совершенно уверены в том, что все уже обнаружено?

Представим, что в центре наших корпоративных молекул находятся топ-менеджеры, высококвалифицированные руководители, маркетинговые стратеги, стержневые специалисты, продавцы, связующие организацию с внешним миром потребителей. Именно к этой группе применима формула корпоративного бизнеса “наполовину сократите число сотрудников, платите оставшейся части в два раза больше и выпуск возрастет в три раза”.

По внешним движутся объекты, которых мы называем “договорниками”. Чем ближе к центру, тем прочнее связи с ядром и ниже взаимозаменяемость сотрудников.

Между этими крайностями движутся объекты, которые и представляют для нас наибольший интерес. Настроим микроскопы. Использовать в качестве такого микроскопа менеджера по персоналу можно, но …

Не скрывая сожаления по поводу скудности выборки, все же отмечу единственного в своем роде HR-специалиста, с которым посчастливилось работать. Не вхожий не в какие цеховые тусовки, он считал, что:

  • управляют персоналом не менеджеры по персоналу, а руководители отделов, менеджеры проектов, прорабы и продюсеры бизнес-процессов;
  • что сотрудник может быть вертикальным карьеристом, портфельным или вообще не карьеристом, и все это разные вещества;
  • что спастись от первой извечной русской беды в одной отдельно взятой фирме можно;
  • что рабочие сообщества уходят в прошлое и роль человеческого фактора растет; 
  • что его основная задача, сделать организацию максимально привлекательной для тех, кого его коллеги иногда называют “летунами”;
  • что оберегать свою компанию от людей, представляющих угрозу тишине и спокойствию (читай, застою) – должностное преступление;
  • и т.д.…

Многие ли думают и поступают также? Хочется верить, что естественный отбор сделает свое дело, и появление менеджера по персоналу новой формации – вопрос времени.

А пока мужайтесь, искать, распознавать и удерживать таких людей придется вам.

На западе, как впрочем и у нас, их стали называть портфельными карьеристами. Карьерная лестница таких людей совершенно не привлекает. Тратить усилия на борьбу за должность они считают нецелесообразным. Они также редко удерживаются в узкоспециализированной сфере. Им лучше создать некоторую ценность, товар, услугу, накопить навыки, составить портфель, который все это иллюстрирует, и искать на него покупателей. Портфельный образ деятельности не имеет ничего общего с вертикально-линейным. Этим людям не надо говорить, что они имеют право на ошибку. Они его реализуют.

Их поведение вызывает пересуды. Они не стараются понравиться, не боятся сказать глупость, выглядеть смешно или ошибиться. Курят и пьют чай редко, азартны в работе и по всем приметам не сильно дорожат мнением окружающих о себе. При слове “резюме”, морщатся. “Разве из резюме можно сделать вывод о том, какая работа была сделана с легкостью, какая была щедро оплачена, какая была просто халтурой?”. Ориентированные на результат, они складывают образцы своего труда в папочки, дорожа лишь той компанией, в которой достойный опыт был приобретен. Зачем им “Кока-Кола”, если там не дадут порулить, попробовать, проверить, построить, попытаться, реализовать, придумать и сделать.

Сегодня свои портфели начинают демонстрировать не только работники творческих профессий (архитекторы, артисты, рекламисты, дизайнеры). Самые ценные для нас те, кто может показать реальный управленческий опыт, а не выслугу лет на красивой должности в известном предприятии.

Несколько лет назад мне довелось изучать спорные, так скажем, течения в управленческой науке. У скандально известного своей дианетикой Рона Хаббарда мне к большому удивлению пришлось обнаружить любопытный подход к процессу описания должности и вступления в должность. Должностная инструкция выглядела как хорошо продуманная роль, которую человек должен сыграть в спектакле “Строительство амбара” или “Продажа велосипеда”. Он называл это “шляпой”. Один сотрудник по Хаббарду мог носить несколько шляп. Ролевой подход к деятельности удачно сопрягается с мотивациями и системой оплаты труда.

Как писал в 1995 г. мой коллега Чарльз Хэнди в книге “Beyond certainty. The Changing Worlds of Organisations” (“По ту сторону уверенности”, Лондон, 1995 г.): “ Организации, если хотят удержать у себя лучших исполнителей, должны будут привлекать непрерывные серии привлекательных ролей. Чтобы удержать лучших портфельных карьеристов, одной бесплатной медицинской страховки уже недостаточно. Им необходимы сложности, которые нужно преодолевать, возможность развиваться в своей профессиональной сфере, а также деньги, и работать они будут там, где могут найти первое, второе и третье.”

Теперь вернемся в начало статьи, посмотрим еще раз в “таблицу один”  и спросим себя: а много ли таких людей в своих компаниях мы сможем обнаружить? И здесь, как раз самое время, напомнить, что как самые полезные для человечества открытия всегда делались на стыке наук, так и самые полезные люди для организаций – ходячие коктейли из всех восьми компонент. Чего должно быть больше, а чего меньше – решать вам – лидерам перемен, собирающим свою команду под задачу именно в вашей отрасли и ситуации.

Фас, профиль …

Как это не прискорбно, но понять феномен портфельного карьеризма невозможно, как невозможно постичь природу таланта. Одаренные от природы таланта не чувствуют и иногда реализуют не лучшим образом. Те, кто его лишен, зачастую остро переживают и стремятся  компенсировать знанием и навыками. Не будь сей парадокс столь важен для человеческого сообщества, стал бы великий Пушкин писать о Моцарте и Сальери.

“Причудлив мир, порой, в конторах о девяти и до шести…” - писал Губерман. Некоторые наблюдения автора - вашему вниманию. Если по прочтении нижеследующего вы “по совокупности статей” узнаете себя, не удивляйтесь. Мне не приходилось слышать на собеседовании от претендента на вакансию “я портфельный карьерист”. Никто из известных мне “портфельщиков” не выказал знания того, что он таковым является (так называется)… Еще не полдник, главное, чтобы вы его узнали.

Вот некоторые характерные особенности портфельного карьериста:

В общении с клиентами

Наиболее ориентированы на клиента. Считают, что зарплату им платят клиенты, а не начальники, чем вызывают возмущение последних. Не страдают от отсутствия похвалы со стороны начальства, так как считают рынок (Клиентов) единственным и справедливым судьей.

В общении с коллегами

Разницу между стадной и командной работой чувствуют абсолютно. Либо “вместе мы – банда”, либо интроверсия. Кучкуются редко и только по поводу. Отличное чувство юмора.

С кадровиками диалога не получается. Если возникает конфликт, просто уходят, оставляя компанию в уверенности, что отмерло инородное (а по сути, что виноград зелен). На недоумения “и чего ему не хватало”, трудно ответить и удержаться в рамках компенсационного пакета. При ближнем рассмотрении люди, украшенные ярлыком “амбициозный кровопийца, который взял все что смог и ушел”, оказываются очень интересными. Реплика “говорила тебе, не бери на работу иногородних” - сигнал руководителю ограничить сказавшему сие доступ  к человеческим ресурсам.

Упрекать портфельных карьеристов в том, что они не дорожат местом, не стоит. Они дорожат организацией вообще, а не местом. Если будущее безрадостно, а внести вклад в упрочение иммунитета бизнеса и развитие компании не представляется возможным, то зачем терять время?

В работе

Время. Они очень хорошо его чувствуют, эффективно распределяют усилия. Правило Парето “20-80” они применяют каждый день.

Напомню. “Двадцать процентов мужчин выпивают восемьдесят процентов пива”. Или: есть 80% результата, который мы получаем, достигается в результате 20% усилий. В большинстве своем мы практикуем обратную ситуацию. Портфельщики могут научить нас быть эффективными. Проявляют к работе не просто интерес, а интерес творческий. Склонны оптимизировать собственные рабочие процессы. Трудовой энтузиазм не зависит от присутствия начальника в офисе. Едва терпят простои, неопределенность, зависимость от чужого решения. Не боятся ответственности.

Не любят повторяться, не выносят рутины. Если работа лишена развивающей новизны, делают ее быстро, “для галочки”. То, что они делают должно быть не просто полезно, но интересно. Используйте это. Изучите портфель претендента на задание. Сделайте работу привлекательной именно для такого сотрудника, четко поставьте задачу и оставьте в покое. Будьте уверены, он вас не подведет.

Чужды трудоголизма. Это наблюдение совпадает с прогнозами Хэнди. “Нет ничего более захватывающего, чем работа в победоносной команде. Однако в крайнем своем проявлении она заканчивается почти маниакальной одержимостью бизнесом. Для компании это может означать узость ориентации и приступы “группового мышления”, убежденность, что мы всё знаем, атмосферу, в которой нет места сомнению, из системы ценностей исчезает перспектива и объективность. Самые интересные люди будут избегать таких “жадных” организаций, потому что не желают вести столь одномерную жизнь”.

В учебе

Учатся постоянно. Упор делают на самообразование, но не откажутся от диплома, способного украсить портфель. Прогрессивно мыслят, не чужды заключений типа “смысл нашего бизнеса в поиске миссии”. Как правило, владеют иностранными языками. Интересы разносторонние. Музыкальны. Дар чувствовать и создавать гармонию спокойно соседствует с бестактностью.

В мотивациях

Считают, что цель организации “обогащение акционеров” выглядит очень сомнительно. Наличие собственности, по их мнению, обязывает. Их невозможно заставить сделать что-либо прогрессивное, если кому-то из присутствующих в топ-менеджменте собственников позволено проводить деструктивную политику. Это дает основание предполагать, что участие в собственности может удержать портфельщика в компании.

Так как это люди, ориентированные на результат, то они легко вступают в конфронтацию с теми, кто по их мнению мешает довести дело до конца. Излюбленный вопрос “почему”. Деятельностью, лишенной смысла не занимаются.

Еще их отличает способность соблюдать компромисс между свободой и безопасностью. Пирамида потребностей Маслоу трещит по швам, кода дело касается портфельных карьеристов. Портфельная жизнь для людей действительно свободных, свободных внутренне. Но формальная свобода заставляет жертвовать безопасностью. И на этом я и предлагаю сыграть. Организация, которая способна соблюсти три вышеназванных условия, таким образом становится привлекательной для такого работника сточки зрения будущего. Для организации, с которой  портфельный карьерист связывает свое будущее, он может сделать очень много. Если не все.

Именно людей такого типа я склонна считать авангардом внутрикорпоративных изменений. Пересмотреть свое отношение к работе в организации, мы сможем обеспечить ее будущее в самом прямом смысле слова. Но. Без “трагедии начальника, субординации и рутины”, многие из нас не мыслят существования. Многие не знают, что делать, когда не надо манипулировать людьми или документами; некоторые не знают, что делать, когда никто не манипулирует ими.

Те из вас, кто знакомы с теорией саморазвивающейся организации, кто держит руку на пульсе общемировых тенденций, с пониманием примут вот такую мысль Хэнди: “Хорошо это или плохо, но в будущем большинству из нас уготована именно портфельная жизнь. Организации более не будут “запасниками людей”. Рабочее сообщество идет на убыль”.

Мир вокруг нас меняется так быстро, что впору ставить вопрос, а есть ли у нас вообще шансы успеть? Те тенденции, которые наметились у нас и заявили о себе за рубежом не могут не озадачивать. Сама бизнес-организация претерпевает метаморфозис. Раньше организация понималась как средоточие ресурсов, собранных с целью создания прибавочной стоимости. В основе организации находилась собственность, материальные средства, к которым подбирались, предполагались, прилагались люди. Как ресурс. Сегодня акценты меняются кардинально. Люди теперь не просто решают все. С человека все начинается. А владеть людьми нельзя.

Человек – живая система – все более становится пятым элементом живой системы – организации и первым, основным условием ее успешного движения вперед.

Елена Маркушина, http://www.markus.spb.ru


© 1998-2013, УПРАВЛЕНИЕ 3000
При использовании материалов сайта прямая ссылка обязательна.