Новые статьи О проекте Карта сайта Контакты
 
CRM-технологии
Автоматизация
АФХД
Бизнес-планирование
Бюджетирование
Маркетинг
Стоимость компании
Стратегический менеджмент
Управление качеством
Управление персоналом
Управление продажами
Управление проектами
ОСТАЛЬНЫЕ ТЕМАТИКИ
5 лучших в категории
  1. Тотальное управление качеством в российских компаниях (209)

  2. Бизнес-процессы и изменение организации (180)

  3. Анатомия организаций с точки зрения физиологии. (165)

  4. БИЗНЕС — ВОЙНА, ПАРТНЕРСТВО ИЛИ... (161)

  5. Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. (152)


Управление 3000 » Управление качеством » Методики » Ограничения в бизнесе - ограничения в мышленииили как бороться с тем, что мешает нам в достижении целей.

Ограничения в бизнесе - ограничения в мышленииили как бороться с тем, что мешает нам в достижении целей.

Версия для печати | Просмотров: 141

Боб и Гарри собрались поохотиться на львов в африканском сафари. Они оставили свой вездеход, и пошли по следам льва, однако через три мили обнаружили, что у них нет патронов. Боб немедленно сел на землю и начал расшнуровывать ботинки, чтобы сменить их на более удобные кроссовки.  -  Какого черта ты это  делаешь? - удивленно спросил Гарри. – Боб спокойным голосом ответил: -  Если я увижу льва, мне надо будет быстро бежать. -  Гарри рассмеялся. – Неужели ты думаешь, что сможешь бежать быстрее, чем лев? –  Мне это не понадобиться, - ответил Боб, - мне всего лишь будет нужно бежать быстрее, чем ты.

***

Эта притча – своеобразное резюме по двум книгам Голдратта, речь о которых пойдет ниже [1, 2]. В притче прекрасно раскрыта суть ограничений, существующих в голове у каждого из нас. Мышление Гарри ограничено мнением о том, что, убегая ото льва, нужно бежать быстрее льва. Это – традиционное мышление, вполне приемлемое в ситуациях, когда Гарри убегает ото львов в одиночку. Боб же быстро смекнул, что ему надо всего лишь бежать быстрее, чем Гарри. Читателю предоставляется решить самостоятельно, кто из двух незадачливых путешественников достанется льву на ужин.

Ответ кажется очевидным. А теперь представьте себе, что похожая ситуация происходит с вашей фирмой. И  Гарри – это вовсе не Гарри, а компания – конкурент. А лев – это грозящее Вам банкротство. Что Вы будете делать в этом случае? Куда бежать, и, главное, – с какой скоростью?

В мире управления достаточно редко можно встретить теории, которые бы по сложности сравнились с соответствующими теориями в физике или биологии. Большинство управленческих моделей, которыми пользуются  всюду в мире  – всего лишь хорошо организованный здравый смысл. И лишь одно не дает нам право сказать, что управление – не наука, а коллекционирование марок - то, что здравый смысл нынче, как и во все времена, чрезвычайно дорог. Ибо именно здравый смысл пытается найти в нашем мышлении,  наших привычных интеллектуальных моделях, психологических конструктах неверные допущения, мешающие нам взглянуть на мир более широко. 

Никакая книга не появляется на пустом месте, не говоря уже о новой научной теории. Однако чтобы книга могла стать популярной,  и снискать себе уважение как читателей - управленцев, так и критиков, она должна не только удовлетворять реальную потребность рынка, но и  пытаться заполнить действительный пробел в знаниях, который либо не был обнаружен до сих пор, либо на который все, почему – то перестали обращать внимание.

В  последнее время по вопросам управления опубликовано множество интересных работ и книги Голдратта не единственные, которые пытаются достичь такой цели. Среди книг, которые уже переведены на русский язык, следует назвать «Реинжиниринг корпорации» Хаммера и Чампи [3], «Пятую дисциплину» Питера Сенге [4] и «Коучинг» Джона Уитмора [5]. Первая из перечисленных книг рассказывает о процессе радикальной перестройки организации,  вторая – о развитии системного мышления и создании обучающейся организации, третья – о самом процессе обучения.

Суть же книг Голдратта, речь о которых пойдет ниже, в одной фразе выразить сложно. Они и ни о чем, и обо всем. О здравом смысле в управлении. О том, как часто наши допущения, привычные способы мышления не дают нам увидеть новые возможности. О том, что компромисс – это всегда плохо, ибо он означает, что мы находимся на уровне локального мышления и не видим общую цель, которой можно достичь без компромисса интересов. (Ещё Борхес говорил, что «компромисс – это положение, одинаково неудобное для обеих сторон».) О том, что это, конечно, хорошее дело -  уменьшать затраты и запасы, но не следует забывать и про главное, – про увеличение продаж. Именно увеличение продаж Голдратт считает приоритетом номер один в системе целей современной фирмы.

С книгой Голдратта наука управления сделала очередной круг. Начав с обожествления продаж, «вала», в начале века, мировой бизнес постепенно пришел к системе качества, гуманизации управления, социальной ответственности и этике. В результате сложилось такое впечатление, что современный бизнес - это сплошная благотворительность, гибкий график работы и корпоративные вечеринки по пятницам.  Многие стали потихоньку усваивать, что цель бизнеса лежит не в финансовой сфере.

Книга Голдратта «Цель» первой за многие годы напоминает об опасности такого подхода. Ни в коей мере не пытаясь возродить «эксплуатацию человека человеком» Голдратт напоминает о том, что кроме постоянного снижения издержек и всеобщей оптимизации всего, что только можно, реальный доход поступает извне, с внешнего рынка. И чтобы его получить, надо что-то продавать.

«Цель» - это своего рода «производственный роман» [1]. Хотя он напоминает не «Аэропорт» или «Колёса» Артура Хейли, а, скорее, «Битву в пути» Галины Николаевой. Как отмечают многие критики, по данному роману молодым менеджерам вполне можно изучать работу реального предприятия с его  каждодневными и хроническими проблемами,  и даже трудности интимной жизни управленцев – трудоголиков.

В романе «Цель» представлены многие идеи,  которые будут затем более «научно» изложены Голдраттом в книге «Теория ограничений» [2]. Завод,  производящий оборудование, находится на грани банкротства, так как постоянно срывает сроки поставок. Задержки растут, растет недовольство покупателей.  Директору этого завода дается три месяца на то, чтобы ликвидировать проблемы и показать результаты реального улучшения положения.

Вначале директор пытается решить проблемы самостоятельно, но это приводит только к увеличению объемов авральной работы, которая, как известно, дает лишь временный результат. И тут, как в сказке (ведь это все- таки художественное произведение) Алексу Рого, директору завода,  встречается давний знакомый – профессор по имени Иона. Он дает несколько консультаций: сначала по телефону, а затем и на месте событий – на заводе.  С его помощью ситуация на заводе постепенно начинает выправляться.

Однако Иона не совсем обычный консультант – он не дает ответов на вопросы. Вместо этого он лишь акцентирует те области деятельности, на которые стоит обратить внимание. В частности, Иона советует внимательно изучить технологическую цепочку производства и определить, какие процессы создают «узкие места», работают на пределе своей производительности. Эти процессы (на заводе у Алекса их оказалось два) надо четко увязать со всеми остальными процессами на предприятии, так как именно они определяют производительность всего завода.

Дальше, по мере улучшения ситуации, Иона обращает внимание Алекса на размер партий деталей, подвергающихся обработке, на проблему избытка рабочей силы, на накопление запасов. И каждый раз Алекс  обнаруживает, что решение проблемы лежит в анализе допущений, которые он (а вместе с ним и все мы) делаем относительно того, как «всегда у нас велись дела».

Роман «Цель» позволяет разъяснить достаточно сложные управленческие ситуации простым доступным языком. В нем ясно показывается, что решение всех проблем предприятия возможно, стоит только задуматься над общей целью существования фирмы, над тем, насколько она верно реализуется и учитывается в деятельности каждого процесса, каждого менеджера.

***

Перейдем теперь к «Теории ограничений», - своеобразному научному дополнению к художественной «Цели». В самом начале книги автор резюмировал ее задачу: «… дать ответ на два вопроса: 1) как организовать мыслительный процесс,  чтобы получать простые ответы на внешне сложные вопросы и  2) как учесть психологические аспекты процесса внедрения найденных ответов в деятельность организации с тем, чтобы перемены стали постоянными».

С самого начала книги Голдратт  обращает внимание на интуицию. «…Интуитивно мы знаем наши реальные проблемы, и даже их решения. Но главная сложность – это отсутствие способностей к их озвучению и сообщению другим того, что мы обнаружили».

Не секрет, что каждая организация существует для реализации какой-то цели. Бесцельных организаций не бывает. Однако внутри организации люди очень часто забывают главную цель и действуют исходя из собственных, локальных целей.

  На пути к главной цели лежит множество препятствий – Голдратт называет их ограничениями. Ограничение, по Голдратту,  - это то,  что мешает системе достичь более высокой эффективности на пути к своей цели. Эффективность всей системы определяется ограничениями, находящимися внутри нее. Пока мы не разберемся с ними, бессмысленно форсировать работу тех частей организации, которые не попали под ограничения.

Голдратт предлагает следующий алгоритм работы над ограничениями:

  1. Следует определить ограничения системы – то, что мешает в достижении главной цели. При этом надо выделить только самые важные ограничения, помня о принципе Парето.

  2. Важно определить путь преодоления ограничений, а также изменения в тех местах, где ограничения не проявляются. Работа должна быть организована таким образом, чтобы все входы ресурсов в участки процесса, имеющие ограничения поступали,  из участков, не имеющих ограничения.

  3. Нужно обязать всех работников следовать данному пути.

  4. Работа по выявлению и искоренению новых ограничений ведётся постоянно.

  5. Если на предыдущем шаге ограничения были преодолены, перейдите к шагу 1.

Очень редко ограничения приходят в организацию извне. Большинство ограничений создаем мы сами, в своей голове.  Голдратт пишет, что «…Очень редко можно встретить компанию, встретившуюся с реальными рыночными ограничениями. Гораздо чаще ограничивающим фактором служит ее собственная маркетинговая политика. Достаточно редко можно обнаружить «узкие места» в торговом зале, но очень часто – в товарной политике. Поставщики редко ограничивают покупателей. Гораздо чаще ограничения создает сама политика закупок».

Представим себе, что мы проанализировали деятельность фирмы вдоль и поперек и обнаружили все (или почти все) ограничения. Допустим даже, что мы поняли, что с этими ограничениями надо делать, что менять. Теперь пора приступать к внедрению этих перемен в деятельность организации. Однако почти с полной уверенностью можно сказать, что никакие перемены, сколь малыми бы они не были, невозможно внедрить в одиночку без поддержки коллектива.

Сотрудники, нашедшие решение, с радостью воспринимают перемены, так как ясно видят все их выгоды. Но про других работников, такое сказать нельзя. Дело в том, что для многих людей любое изменение служит, прежде всего, угрозой их безопасности, и только потом – средством оптимизации бизнеса. Перемены могут лишить человека привычного статуса, потребовать переобучения, усложнения работы или увеличения ее темпа. А нередки случаи, когда перемены заходят так далеко, что заканчиваются увольнениями. Поэтому сопротивление переменам – состояние естественное для всех. Для всех, кроме одного человека  – того, кто их инициировал, кто создал их,  «пропустил» через себя, «выносил». Ради реализации своих идей такой человек готов свернуть горы.

Именно поэтому следующая задача, которая появляется на пути к оптимизации, к переменам – это сделать так, чтобы каждый воспринимал эти шаги как свои собственные. Только тогда они будут иметь для людей какую-то ценность. Однако продвигать собственные изменения означает, одновременно, и «изобретать» их, самостоятельно формулировать, отыскивать.

Метод, который служит этому, изобретен сотни лет назад. Это майевтика, или метод Сократа. Суть метода Сократа состоит в том, чтобы путем заранее выбранных, грамотных вопросов, заставить человека самостоятельно прийти к решению проблемы. Метод Сократа основан на вере в то, что у каждого человека есть способности к изобретательству и творчеству. Надо лишь раскрепостить эти возможности, дать им выход.

Если руководитель (консультант) будет  каждый раз давать готовый ответ, то сотрудник постоянно будет обращаться к нему за советом. В результате руководитель будет только и делать, что отвечать на вопросы. Хотя на самом деле было бы гораздо правильнее научить человека самостоятельно ставить вопросы и самому находить на них ответы. Голдратт считает, что обучение должно учить человека не готовым ответам (которые каждый раз меняются), а процессу анализа предпосылок (постулатов), конструктивной критике своих же собственных идей и представлений. Это сложно, но эффективно.

Вопросы, на которые приходится отвечать сотруднику, следует направить на выявление предпосылок, лежащих в основе его мышления. Именно предпосылки, прочно укоренившиеся в голове и, часто, неосознаваемые, мешают взглянуть на проблему свежим взглядом. В частности, именно они служат причиной того, что нам так часто приходится искать компромиссы. Ведь компромиссы – это необходимость выбрать одну из двух противоречащих моделей. Однако противоречие исчезает, если будет найдена общая цель, которая объединяет две различных точки зрения. Взгляд с общей перспективы решает, ликвидирует проблему.

Голдратт предлагает метод, помогающий избежать мучительных компромиссов. Он назвал его методом «Рассеивания облаков». Представьте, что проблема – это грозовое облако. Вместо того, чтобы примирять компромиссы, надо просто сделать так, чтобы проблема исчезла сама собой, испарилась, рассеялась, как облако в рамках нового образа мышления, новой интеллектуальной модели.

Допустим, что нам надо достичь определенной цели, которую мы обозначим как «А». Для этого надо выполнить операции «В» и «С», однако перед «В» надо выполнить  операцию «D», а перед «С» - операцию, которая противоположна «D». Если, например, «В» требует увеличения какого-то параметра операции  «D», то  «С» нуждается в его уменьшении. Налицо противоречие, которое иллюстрируется диаграммой:

Для решения данной дилеммы, конфликта, надо, прежде всего, четко поставить проблему. Ведь не зря говориться, что «правильно поставленная проблема – наполовину решенная». Голдратт пишет, что лучше всего решение компромисса можно прояснить на примере с управлением запасами материалов. Суть проблемы – выбор оптимального объёма партии, посылаемой на обработку за один раз. Классическая формулировка подобной задачи – выбрать такой объём партии, при котором минимизировались бы затраты на одну единицу. Эти затраты определяются, главным образом, затратами на наладку и текущими затратами.

  1. Наладка. Чем больше будет объём партии, тем на большее число деталей распределится стоимость одной наладки. Поэтому зависимость примет вид:

  2. Текущие затраты. Увеличивая объём партии, мы увеличиваем затраты времени, в течение которого партия находится в обработке, то есть, увеличиваем затраты на хранение запасов. В большинстве работ на данную тему связь между объёмом партии и затратами принимается линейной. Поэтому, с этой точки зрения, нам выгодно минимизировать объём партии.

Попытаемся применить метод «Рассеивания облаков».

Однако перед тем, как показать возможности метода «Рассеивания облаков» попробуем представить, как выглядит решение данной проблемы в свете традиционного подхода. Традиционный подход предполагает поиск «оптимального» решения. Поскольку мы не можем удовлетворить оба требования, «В» и «С», то мы пытаемся найти, чем мы можем пожертвовать из «В» и из «С» с тем, чтобы ущерб  для «А» был минимален. Мы суммируем все издержки и чертим график. Там, где кривая общих издержек имеет минимум, и находится «оптимальное» решение. Но поскольку суммарный график в области минимума практически горизонтален, не суть важно, какой точно объём партии будет выбран (в определенных пределах).

Метод «Рассеивания облаков» не предполагает искать компромиссы. Он нацелен на искоренение самой проблемы. Решение лежит в понимании общей цели. Действительно ли нам надо достичь минимума издержек на единицу? Ведь наша цель – деньги. Поэтому, вместо того, чтобы считать затраты на единицу, лучше считать прибыль на единицу. Поэтому будем использовать показатели чистой  прибыли и возврата на инвестиции.  Больше затрат – меньше прибыль, меньше затрат – больше прибыль. В предположении постоянства цены можно просто заменить затраты на прибыль. В результате получим график, который зеркально отражает предыдущий. Однако увеличение объёма партии означает пропорциональное увеличение инвестиций в процесс работы и в материалы, которые некоторое время будут «заморожены». Между объёмом партии и инвестициями существует линейная зависимость, так же как и между объёмом партии и затратами.

Все партии, в пределах синей линии, обеспечивают практически равную прибыль, или, что то же самое, примерно равные издержки. Однако возврат на инвестированный капитал упал, так как при той же прибыли инвестиции возросли примерно вдвое. Если мы желаем получить больше денег, нам не следует ориентироваться на вершину кривой, как в «классическом» случае, а на точку, лежащую значительно  левее вершины (на графике эта точка обозначена как «выживание»).

Много лет в университетах нас учили принимать «оптимальное» решение. Однако при принятии многих решений такого рода никто не проверял, насколько частные цели соответствовали общим. Самое интересное, что данная проблема не ограничивается только стенами учебных заведений.

Примеров ориентации на частные цели множество. Голдратт пишет:         «… Как часто Ваша компания работала изо всех сил для того, чтобы получить заказ, однако, получив его, не могла с  ним справиться? Как часто рабочему приходилось работать сверхурочно, чтобы произвести огромное множество деталей, и только для того, чтобы через пару недель обнаружить их собирающими пыль на складах? Опыт свидетельствует, что 90% всех каждодневных проблем, с которыми сталкиваются промышленные организации, принадлежат именно к этой категории проблем. Они возникают из-за попыток достичь частных целей, не совпадающих с общей целью».

***

В заключение хочется обратить внимание на еще один интересный факт, который будет полезен специалисту по качеству, в особенности тому, кто занят подсчетом затрат на качество.

Голдратт обращает особое внимание на приоритеты, показатели организации. По Голдратту, для обеспечения нормальной работы, организации надо оптимизировать свою деятельность вокруг трех показателей: выработка (пропускная способность), запасы и текущие (операционные) затраты.

Выработка – скорость, с которой в систему поступают деньги от продаж.

Запасы – все деньги, вложенные системой в покупку того, что дальше станет предметом продаж.

Текущие (операционные) затраты (издержки) - деньги, которые тратятся  системой  на преобразование запасов в  выработку.

Голдратт открывает глаза менеджеров и специалистов по качеству на простой факт, что работа по снижению текущих издержек не может продолжаться бесконечно, – в конце концов, можно прийти к нулю, то есть, к остановке предприятия. Запасы также ограничены  нулем снизу – распродажей всех активов. И лишь выработка (то есть объем продаж) не имеют ограничения в том направлении, в котором происходит оптимизация.  Поэтому именно она и должна стать индикатором номер один в деятельности любой фирмы. Следующий по важности индикатор - это запасы, и в последнюю очередь – текущие затраты.

***

Практически все, что пишет Голдратт – это простой здравый смысл. Он, кстати, сам напоминает об это несколько раз. Его книга – это теория без цифр, без глубоких идей, которые бы потрясли мир. Вместо того, чтобы придумывать академическую науку, Голдратт обрушивается на  предпосылки, лежащие в основе нашего бизнеса. Путь к их анализу лежит в системном подходе, в том, чтобы все наши действия учитывали общую цель, ради которой существует предприятие.

Теория ограничений, по замыслу автора, должна дополнить «до целого»  такие современные теории менеджмента качества, как всеобщее управление на основе качества (TQM) и систему поставок точно вовремя (JIT). Система TQM  видит своей целью снижение текущих затрат. Система JIT делает акцент на снижение запасов.  Осталось совсем немного – обратить внимание на прибыль от продаж. Именно на этом и основана TOC (Theory of Constraints) -  теория ограничений Голдратта. По замыслу автора, она должна стать последним звеном, положенным в цепь оптимизации бизнеса. Насколько автору это удалось, можно понять, тщательно изучив оригиналы его работ, которые, к сожалению, на русский язык пока не переведены.

Библиография

  1. Goldratt, E. M., and Cox, J. (1984) The Goal. Excellence in Manufacturing. – Croton-on-Hudson, New York: North River Press, Inc. – 262 p.
  2. Goldratt, E. M. (1990) What is this thing called THEORY OF CONSTRAINTS and how should it be implemented? – Great Barrington, Massachusetts: North River Press. – 162 p.
  3. Хаммер М., Чампи Дж. (1997) Реинжениринг корпорации: манифест революции в бизнесе. – Пер. с англ.; Под ред. И с предисл. В.С. Катькало. - Санкт-Петербург: Издательство С.-Петербургского Университета. – 332 с.
  4. Сенге П. (1999) Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – Пер. с англ.; Под ред. Б.М. Шпотова. – М.: ЗАО «Олимп - Бизнес». – 408 с.
  5. Уитмор Дж. (2000) Coaching – новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое пособие. – Пер. с англ.; Под ред. А.П. Колесника. – М.: Финансы и статистика. – 160 с.

Юрий Адлер, Сергей Турко
"Методы менеджмента качества"


© 1998-2016, УПРАВЛЕНИЕ 3000
При использовании материалов сайта прямая ссылка обязательна.