Новые статьи О проекте Карта сайта Контакты
 
CRM-технологии
Автоматизация
АФХД
Бизнес-планирование
Бюджетирование
Маркетинг
Стоимость компании
Стратегический менеджмент
Управление качеством
Управление персоналом
Управление продажами
Управление проектами
ОСТАЛЬНЫЕ ТЕМАТИКИ
5 лучших в категории
  1. Системы стратегического управления для бизнеса:сегодня и завтра. (392)

  2. Автоматизация расчета финансовых условий лизинга (348)

  3. Выбор информационной системы (301)

  4. Как выбрать систему автоматизации управления предприятием (248)

  5. Причины неудач внедрения ERP-систем в России (221)


Управление 3000 » Автоматизация » Идеи и мнения » Причины неудач внедрения ERP-систем в России

Причины неудач внедрения ERP-систем в России

Версия для печати | Просмотров: 221

Пожалуй, все мы уже смирились с тем, что автоматизация управления предприятием/компанией неизбежна. Утверждение о том, что без автоматизации не выдержать конкурентной борьбы, давно доказано опытом западного бизнеса и стало банальностью. Но вот что странно: менеджеры-руководители, ради которых эта самая автоматизация осуществляется, зачастую крайне смутно представляют ее возможности. Нет, почти каждый довольно уверенно попытается объяснить: интеграция, мол, контроль, снижение издержек... И еще десять-пятнадцать штампов, оторванных от жизни. А более глубокие сведения отошлют получать у компьютерщиков. С компьютерщиками же на эту тему говорить-то надо как раз в последнюю очередь.

Внедрить ERP-систему способен только руководитель компании. Без его участия проект растянется, подорожает и в конце концов останется невостребованным.

Автоматизация управленческих процессов слишком многогранна, чтобы все системы выстроить в затылок друг другу. Эта задача сродни спору о преимуществах Mercedes и BMW. При автоматизации, как и при выборе системы, необходимо понять свои потребности, возможности, предпочтения и только после этого заниматься сопоставлением вариантов.

Поэтому мы решили попытаться ответить на довольно наивные вопросы: как и при каких условиях способны эти пресловутые ERP-системы помочь отечественному бизнесу?

Для ответа на эти вопросы пришлось провести исследование, в ходе которого были проинтервьюированы несколько десятков топ-менеджеров из компаний-поставщиков ERP-систем, консалтинговых компаний и, конечно же, компаний, уже имеющих опыт внедрения этих систем у себя.

Без менеджера в проекте - беда

Для начала попытались выяснить причины неудач (что греха таить, пока отрицательного опыта больше, чем положительного). И выяснили, что основная причина неудач внедрения ERP-систем в России кроется в том, что менеджеры не участвуют в проекте. Это звучит довольно странно, если учесть, что ERP-система призвана дать информацию именно управленческого характера (рис. 1 и рис. 2).

Рисунок 1. Основные сложности при внедрении ERP-систем в России, %.

Рисунок 2. Факторы успеха внедрения ERP-систем в России, %.

Исторически сложилось несколько путей, которыми ERP-системы попадают на предприятия.

Путь первый - через собственные отделы АСУ, через отделы информационных технологий и т. п. Если такая организационная единица в компании сильна и многолюдна, то она заинтересована увеличить собственную влиятельность. Оправдывая свое существование, она вносит посильный вклад в удорожание и усложнение технологической инфраструктуры.

При таком развитии событий директор изначально считает внедренческий проект делом "асушников" и даже не думает вникать в него. Те, в свою очередь, обращают больше внимания на технологические изыски, чем на требования бизнеса. Итог предугадать нетрудно.

Второй путь - через продавцов систем, которые каким-то образом выходят на руководителей компании и рассказывают им красивые истории успеха. Нельзя сказать, чтобы продавец всегда лукавил, но его цель - продать, а думать, нужно это компании или нет, - не его забота. В ситуации, когда рынок только формируется, многие продавцы ради получения клиентов действуют достаточно беспринципно. Подчас же, в силу неопытности, они просто не в состоянии даже выделить основные бизнес-процессы предприятия.

Наконец, третий путь - внедрение системы по рекомендации консультантов.

Преимущество независимых консультантов в том, что при внедрении системы вам все равно не избежать общения с ними. Если же вы наняли консультантов, может быть, вам удастся избежать необдуманного приобретения системы.

Однако и приглашение консультанта не может стать гарантией успеха.

Дело консультантов - предложить варианты, окончательное решение все равно должны принимать руководители предприятия, ведь в конечном счете им пользоваться системой, иначе это будут выброшенные деньги. "Мы всегда подчеркиваем, что систему - любую систему - внедряет по сути сам заказчик, ведь это его проект, - отмечают консультанты из IBS. - Мы, консультанты, лишь помогаем ему в этом, вместе ищем оптимальные пути решения стоящих перед клиентом задач".

ERP - это управление предприятием

Необходимо помнить, что ERP-системы изначально создавались для нужд единичных предприятий, а потому отвечают совершенно определенным, хотя и многочисленным, требованиям бизнеса и решают в первую очередь управленческие задачи.

Уже в 1960-е годы на Западе были выделены общие особенности планирования и функционирования производственных предприятий. Тогда же начали возникать новые системы планирования, ориентированные на возможности компьютерных технологий. Современные ERP-системы позволяют автоматизировать процесс принятия заказа, его обработки и изготовления, координируют работу всех подразделений предприятия в интегрированной компьютерной системе.

ERP - формализованное представление бизнес-процессов

ERP-система по сути являет собой формализованное представление бизнес-процессов типичной западной компании. Соответственно, она налагает определенные рамки на бизнес-процессы предприятия, на котором она внедряется. Поэтому внедрение ERP-системы невозможно и бессмысленно без управленческих реформ. Инициировать же их и контролировать могут опять-таки только руководители предприятия.

Каждый раз при внедрении делают анализ проведенных работ. В среднем получается, что чисто технологическая настройка занимает пятнадцать-двадцать процентов всего объема. Все остальное - бизнес-составляющая, включая очень серьезную часть по человеческому фактору, то есть по обучению людей, закреплению функций, взаимосвязей. Технологическая часть может быть реализована без активного участия руководства. Все то, что связано с человеческим фактором, - нет.

Однако есть и более серьезная причина, по которой менеджеры не участвуют во внедрении системы, - их незаинтересованность в результатах ее деятельности.

"Решение о том, покупать систему или нет, - решение серьезное, связанное со снижением издержек, повышением эффективности и инвестиционной привлекательности предприятия. Система может быть внедрена там, где есть руководитель западного типа, который хочет привести все в порядок, сделать стройную систему взаимодействия бизнес-процессов и избежать дублирования одних и тех же функций в разных подразделениях. Говорить о том, что сегодня все российские предприятия готовы к этому, - неправильно", - считают консультанты IBS.

По мнению генерального директора компании "Фронтстеп СНГ", представляющей на российском рынке систему Syteline, внедрение систем часто неудачно на предприятиях, по существу оставшихся социалистическими: "Внедрение ERP-системы даст результат, выявит скрытые резервы повышения эффективности предприятия только там, где есть собственник, заинтересованный в развитии бизнеса. Сейчас растет число менеджеров, которые подняли бизнес с нуля. Они очень четко знают потребности бизнеса и из любой инвестиции будут выжимать максимум, потому что для них дорога каждая копейка. Работа с такими людьми - одно удовольствие".

Действительно, если раньше основной спрос на ERP-системы был со стороны крупных предприятий сверхприбыльных отраслей, которыми двигала не столько экономия, сколько стремление внешне выглядеть прогрессивными, то сейчас, по мере экономического роста, круг предприятий, которые могут себе позволить инвестиции в передовые информационные технологии, стремительно расширяется.

Хотя для менеджеров крупных прибыльных компаний актуальность ERP-систем не снижается: "Передел для них - пройденный этап, и перед бизнесменами стоит задача обеспечить эффективное использование собственности". Поэтому для прямого владельца чрезвычайно важна прозрачность: он должен быть уверен, что компания достигнет поставленных целей, что в компании не воруют, что аналитические документы, которые ему готовят, соответствуют истине. Кроме того, наличие информационной системы весьма существенно влияет на капитализацию компании, а это становится все актуальнее и актуальнее.

Менеджеры все больше заинтересованы в получении однозначной и срочной финансовой информации: "Последние полгода я стала нуждаться в отчетности от отделов, потом потребовалась связка, и когда по одному и тому же показателю мне принесли три разные цифры, - вот тогда я поняла, как нужна интегрированная система с однозначной финансовой информацией", - рассказывает Мария Ильина, "Фронгстеп СНГ".

Возможность контроля за исполнением заказов очень важны для предприятий, работающих в конкурентной среде. Постепенно происходит переход от простого сбора фактов к более сложному планированию, возможному только в более или менее стабильных экономических условиях.

Готовность предприятия/ компании к реструктуризации

Необходимо понимать, что решение о внедрении системы связано со значительными изменениями в работе предприятия, и сначала нужно оценить готовность предприятия/компании к ним.

Если вы действительно заинтересованы в использовании всех возможностей новой информационной системы, вы должны быть готовы к управленческим реформам - в противном случае вы останетесь на старом уровне эффективности, но при новом дорогостоящем программном продукте. И не исключено, что он будет хуже решать задачи, которые вы ставили предыдущей программе, написанной местными программистами пять лет назад. Если же у вас нет желания или возможности реформировать систему управления, лучше не браться за проект.

"Во многих случаях в компании уже могут быть средства сбора информации. Нужно ли их менять - совершенно неочевидно. Это могут быть собственные или покупные разработки, эти системы могут быть разрозненные, они могут работать не очень совершенно, но при этом они выполняют свои функции. Стоит ли начинать тяжелый проект стоимостью в сотни тысяч или миллионы долларов лишь для того, чтобы заменить уже существующее на что-то более модное?"

Словосочетание "человеческий фактор" чаще других можно встретить рядом со словами "ERP-система". Проблема не только и даже не столько в готовности работников самых разных уровней воспринять технически новое рабочее место. Более болезненно проходит процесс изменения рабочих отношений с коллегами. Как правило, внедрение системы требует обучения, дополнительной работы ведущих сотрудников и эмоционального напряжения. Несмотря на то, что разработаны и применяются самые разные методики, позволяющие смягчить реформы управления персоналом (например, проведение среди сотрудников деловых игр с новыми ролями), нередки случаи, когда внедрение обходится компании в несколько уволенных опытных работников. Поэтому у персонала должен быть некий резерв прочности, иначе предприятие может столкнуться с саботажем и потерять производительность.

Директору придется не раз применять свои властные полномочия. Часто отделы конкурируют за доминирование на предприятии. При реструктуризации же бизнеса может оказаться, что их функции переплетаются и надо резать по живому. Бывает, что один из отделов начинает противостоять внедрению системы. На "Росаре", например, бухгалтерия отказывалась работать в новой системе только потому, что не было тех же полей, что и в старой. Для решения таких проблем без власти и авторитета руководителя не обойтись.

Бухгалтеру, например, придется учитывать последствия его действий для производственных процессов. Тем более что каждое конкретное решение и его автора начальство сможет отследить, нажав несколько кнопок. Требуя от персонала дополнительных усилий и устанавливая дополнительный контроль, руководство должно обрисовать и четкие перспективы работникам, иначе у них не будет мотивации.

Оцени текущее состояние, ресурсы. Пойми свои цели

Лишь после таких этапов, как определение целей компании, формирование необходимых управленческих реформ и определение степени готовности к ним, имеет смысл заняться выбором конкретной ERP-системы.

Сначала нужно сформулировать некие требования бизнеса к системе. Стратегия развития информационных систем должна поддерживать стратегию развития бизнеса в целом. Руководство должно четко сформулировать стратегические цели и задачи развития компании и видеть, каким будет предприятие через несколько лет. То есть необходимо понять, какие ресурсы и, соответственно, какая информация для управления ими вам потребуются. "Инструменты работы с информацией должны развиваться вместе с развитием бизнеса. Это очень важный момент, который в России зачастую упускают", - считает Александра Иванова. Чтобы сформулировать такие цели, специалисты рекомендуют руководителям описать основные бизнес-процессы предприятия и оценить текущее состояние предприятия, а затем задать некие, желательно даже числовые, параметры, к которым вы поведете свое предприятие.

И у того, и у другого пути есть свои плюсы и минусы. Если первый может вывести предприятие на новый уровень эффективности, но при этом создать конфликты в коллективе, то второй путь хорош своей бесконфликтностью, но, выбрав его, предприятие, во-первых, не сможет полностью реализовать потенциал заложенной в систему концепции эффективного управления, а во-вторых, подгонка системы потребует дорогой и долгой доработки программного обеспечения. Впрочем, доработки требует любая система, так как каждое предприятие индивидуально.

Важно учитывать направленность системы. По этому параметру они, упрощенно, делятся на системы:

  • для дискретного производства (например, для автомобильной промышленности);
  • непрерывного производства (нефть или сталь);
  • универсальные системы, покрывающие разные типы бизнес-процессов.

Поскольку изначально системы делались для определенных компаний, у них есть, как правило, четкая отраслевая направленность, то есть учтены ключевые для предприятий данной отрасли бизнес-процессы.

По функциональности системы делятся на крупные и средние. Грубо оценить соответствие масштаба системы масштабу предприятия можно следующим образом. Крупные рассчитаны на то, что ими будут пользоваться крупные предприятия с оборотом более 50 млн долларов и/или предприятия со сложными бизнес-процессами. О таких системах имеет смысл задумываться, если число пользователей системы превысит сто. Большой плюс крупных систем в том, что компании, представляющие их на российском рынке, имеют больший опыт, чем те, что представляют средние. Ведь масштабные инвестиции в информационные технологии в начале девяностых в России могли себе позволить только крупные компании. Поэтому про крупные системы можно сказать, что они росли вместе с российской экономикой. Так, лидер мирового рынка ERP-систем компания SAP AG работает в России с 1992 года, за это время проведено свыше ста продуктивных инсталляций в России в самых разных отраслях. Конкурентное преимущество системы этой компании состоит и в том, что она внедряется не только напрямую специалистами компании, но и через многочисленных партнеров - консалтинговые компании, интеграторов и т. д., что обеспечивает большой охват рынка и быстрое накопление знаний специалистами по внедрению.

Средние системы, все более активно появляющиеся сейчас на российском рынке, рассчитаны на предприятия с оборотом от 10 до 50 млн долларов и количеством пользователей менее ста. Впрочем, средние системы могут устанавливаться на предприятиях любого размера. Просто надо учитывать, что их функциональность уже, чем у крупных, а потому они будут более поверхностными. Если консультанты считают, что резервы для повышения эффективности высоки, то для начала вполне можно приобрести такую систему, тем более что она значительно дешевле, установка ее требует значительно меньше времени, для бизнеса это протекает безболезненнее, а потому вероятность успеха выше. По словам Павла Караулова, менеджера по маркетингу и продажам компании "Фронтстеп СНГ", представляющей систему среднего класса, западная статистика показывает, что внедрение крупной системы заканчивается успешно в 60% случаев, средней - в 80%. Средний срок внедрения средней системы составляет девять месяцев, с колебаниями от шести месяцев (в российском отделении BASF, где внедрялась система Navision) до двух с половиной лет на "Росаре". По крупным системам цифры более расплывчаты, но провести внедрение быстрее, чем за год, вам вряд ли удастся.

Консультанты советуют обращаться к средним системам и в том случае, если вы планируете серьезные изменения в своем бизнесе, например покупку нового подразделения, поскольку эти системы будет легче настроить для работы в новых условиях.

Не последнюю роль при выборе играет и то, насколько серьезно производитель системы относится к российскому рынку (в первом приближении это можно оценить по штату сотрудников российского офиса) и какой у него опыт работы в нашей стране (продолжительность деятельности, количество внедрений).

Если рассматривать ценовой параметр, важно учитывать, что за счет реинжиниринга бизнес-процессов, обучения, перевода дан ных из старых баз в новую систему и других услуг стоимость внедрения превышает, как правило, стоимость лицензии в два-три раза.

От одного года до трех лет обычно уходит на то, чтобы инсталлировать ERP-систему не на двадцати, а лишь на одном предприятии. И это если проект идет успешно! Естественно, продолжительность проекта отражается и на его стоимости. Считается, что цена услуг по внедрению примерно равняется стоимости оборудования и ПО. Но консультанты, не желая брать все риски на себя, давно перестали подписывать договоры с фиксированной суммой заказа, так что на практике этот "норматив" часто нарушается, причем не в пользу клиента.

Самое же обидное, что большие деньги и долгий срок внедрения, оказывается, не дают гарантии результатов для бизнеса. На Западе число неудачных внедрений систем класса ERP достигает 28%. В России точной статистики в этой области не ведется, но на данный момент, например, у SAP из 200 инсталляций программы R/3 уже работает, по подсчетам самого разработчика, 110. У фирмы Вааn, другого лидера рынка, это соотношение составляет 44 к 21. Остальные находятся в стадии внедрения.

До сих пор разработчики считали основным достоинством КИС ее функциональность, и на этом пути кое-кто из них достиг совершенства. Лучшая в мире система R/3, например, автоматизирует более 1000 управленческих функций, имея при этом еще и 20 отраслевых решений. По словам Марко Буркхардта, управляющего директора SAP СНГ, дальнейшее наращивание функций системы уже не дает адекватного повышения ее эффективности с точки зрения интегрированного управления предприятием. И тем не менее, отвечая на вопрос о перспективах развития R/3, представители разработчика вновь говорят лишь о росте числа функций. Имеется в виду автоматизация уже не внутренних бизнес-процессов, а отношений предприятия с внешней средой (поставщиками, клиентами, партнерами), для чего создаются специальные программные приложения.

Разработчики корпоративного ПО отслеживают рост интереса к новой экономике по росту продаж Интернет-продуктов. "Доходы от продаж корпоративных систем Oracle в Европе за последний год выросли более чем на двадцать процентов, - говорит Валерий Панкратов, заместитель гендиректора по продажам Oracle СНГ, - и произошло это в основном за счет новых продуктов, входящих в eBusiness Suit - CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), B2B". По словам Детлефа Леманна, заместителя управляющего SAP СНГ, если на презентации mySAP.com в 1999 году был большой интерес и ни одного покупателя, то в прошлом году из всех лицензий, проданных в СНГ, на mySAP.com пришлось около 24%, а в 2001 году, по прогнозам, его доля увеличится до 50%.

В то же время двух-трехлетний опыт ведения бизнеса в Интернете показал, что для успеха в этой области не достаточно организовать виртуальную "витрину" - нужно иметь еще и работоспособный back office. "Интернет - это не преимущество, его сегодня имеет каждый, - говорит г-н Леманн. - Преимущество же означает более эффективное и успешное использование Интернета. Предприятиям нет смысла работать через сеть, если она не создает дополнительной стоимости. Успешно сотрудничать с партнерами, не зная внутренней ситуации в своей компании, невозможно даже с помощью новейших технологий". Иными словами, большинство компаний пока что не в состоянии переварить информацию, поступающую, допустим, из системы B2B, или произвести необходимые данные для этой же системы - из-за несовершенства внутреннего управления, в том числе КИС.

Вот почему "интернетизация" бизнеса должна дать новый толчок к переходу компаний на современные, интегрированные информационные системы.

Пример

"Евразхолдинг" подписал меморандум о сотрудничестве с корпорацией Oracle, сделав ее стратегическим партнером по автоматизации холдинга. Значение этого события для Oracle трудно переоценить. Заполучив в клиенты "Евразхолдинг" и, ранее, Магнитогорский металлургический комбинат, Oracle по сути претендует стать главным автоматизатором российской металлургии, ведь вместе оба гиганта занимают около 40% рынка.

Но интрига заключается в другом: входящий в "Евразхолдинг" Нижнетагильский металлургический комбинат (НТМК) несколько лет назад купил и внедряет у себя систему R/3 (разработчик - компания SAP).

И то, что в качестве стандарта для всего "Евразхолдинга" был выбран Oracle Applications, демонстрирует серьезную неудачу SAP. По словам представителей руководства "Евразхолдинга", за шесть лет НТМК так и не вышел на желаемый уровень эксплуатации системы.

В принципе этот конфликт можно было бы расценить как локальный, особенно не влияющий на положение SAP как лидера рынка, продающего 30% КИС в мире и 70% в России. Если бы не одна деталь. Окончательный выбор в пользу Oracle Applications руководство "Евразхолдинга" сделало после состоявшейся в феврале европейской конференции Oracle для клиентов и партнеров.

А там руководитель корпорации Ларри Эллисон буквально потряс собравшуюся многотысячную аудиторию, сообщив, что компания General Electric намерена в течение 18 месяцев внедрить на своих двух с лишним десятках заводов программное обеспечение Oracle.

Найдите команду консультантов

И это оправданно, поскольку работа консультантов значительно сложнее, многограннее и ответственнее работы технологических настройщиков системы. Если вы приобретаете систему не через бизнес-консультантов, то иногда можно обойтись силами специалистов поставщика системы. На том же "Росаре", правда, специалисты поставщика системы по объективным причинам не могли обеспечить весь необходимый объем работ, и для настройки учета затрат были привлечены консультанты.

К внедрению ERP-системы подходят как к внедрению управленческих технологий на базе информационных технологий. Для этого нужны люди, которые понимают суть управления, которые сами были финансистами, бухгалтерами, производственниками, и люди, которые хорошо знают возможности информационных технологий. Только на основе сплава этих знаний можно сформулировать постановку задачи для внедрения ERP-системы с учетом потребностей руководителя. Здесь и нужна консалтинговая компания, которая освобождена от рутины и занимается реформированием бизнес-процессов в интересах компании в целом.

Как правило, внедрение системы - проект поэтапный, поэтому рекомендуется выделить наиболее важные для предприятия модули и не торопиться с остальными. Так, на "Росаре" внедрение пошло эффективнее после того, как была установлена приоритетная важность модулей сбыта и снабжения.

При внедрении системы Axapta в холдинге "Руссо" (его основная деятельность - торговля) приоритетным также был назван модуль сбыта. Действительно, эти части не требуют таких значительных усилий в настройке и освоении, как, например, модуль производства и планирования, и могут быстро дать наибольший эффект: "На крупных предприятиях реальная проблема бывает с тем, что неизвестно, где что лежит".

Каждый этап внедрения можно ощутить

Все эксперты советуют разбивать большие проекты на временные отрезки, например, по девять месяцев. И вы должны четко сформулировать, что вы намерены получить в конце каждого этапа внедрения. Желательно, чтобы это были количественные, измеримые параметры (правда, пока это под силу немногим управленцам). Например, в результате внедрения финансового модуля управленческая отчетность должна формироваться к такому-то числу.

Руководство предприятия должно контролировать, как и когда завершаются этапы внедрения и как отделы предприятия выполняют свои обязательства по проекту. Наиболее распространенная практика контроля - создание координационных советов. "Координационный совет, созданный на нашем предприятии, - главный управляющий орган проекта, - рассказывает Сергей Федоров, директор ЦИТ ОАО "Урал-АЗ", где внедряется система BAAN. - Совет возглавляет первый заместитель генерального директора. Членами совета являются все заместители генерального директора, главный бухгалтер, ведущие специалисты предприятия". "На нашем заводе советы периодически встречались, принимали решения, протоколировали их, и они отслеживались по выполнению. В координационный совет входил и руководитель проекта со стороны компании-внедренца. Периодически приезжали их специалисты, проводили обучение и решали возникавшие проблемы", - рассказывает Константин Емельянов.

Постоянный мониторинг результатов проекта со стороны руководства компании и четко отработанные проектные процедуры позволяют в значительной степени минимизировать риски внедрения.

Простой пример: предположим, управляющий совет собирается раз в две недели. Если тот или иной руководитель среднего звена, который в соответствии с проектной процедурой должен подписать материалы по внедрению (например, описание того, как бизнес-процесс будет реализован в системе) в течение трех дней, затягивает эту работу, то вопрос об этом неизбежно возникнет на следующем совете при обсуждении результатов внедрения. Подобный подход позволяет бороться с саботажем проекта со стороны руководителей среднего звена.

Результат внедрения системы - всегда очень щекотливый вопрос. Прямую окупаемость вообще практически невозможно посчитать, поскольку в результате внедрения оптимизируется внутренняя структура компании, снижаются сложноизмеримые транзакционные издержки. Более того, один из отчетов Deloitte & Touche показал, что возможно и формальное ухудшение положения, поскольку система вскроет реальные данные о состоянии компании.

Если западные специалисты не советуют менеджерам-землякам ждать каких-то революционных изменений от внедрения системы, то на многих российских компаниях просто появление адекватной информации может сразу дать очень многое. Если раньше информации просто не было, то сейчас есть реальная картина уровня запасов, незавершенного производства. Система, давая аналитику, влияет на снижение всех запасов. Просто предприятие выходит на совершенно иной уровень работы, хотя нам, конечно, придется еще много времени посвятить изучению возможностей системы. Российские предприятия еще не доросли до планирования. Освоить это - целое искусство.

Terra incognita

В Oracle решили создать методику быстрого внедрения ERP-системы под названием Fast Forward. Предполагается, что с ее помощью система Oracle Applications будет внедряться на предприятии в среднем за 90 дней - неслыханно короткий срок для программных продуктов такого уровня.

"До сих пор бизнес был вынужден покупать программное обеспечение по частям и затем нанимать консультантов, чтобы их собрать. Теперь вы можете обратиться к Oracle и получить все сразу, все бизнес-процессы будут упрощены, стандартизованы, а их эффективность увеличена".

Согласно новой методике, клиент должен сам настраиваться на готовое ПО, но за это "насилие" над собой ему гарантируют быструю автоматизацию примерно 80% необходимых бизнес-процессов. Чтобы осуществить этот подход, разработчик сделал следующее. Сначала в системе Oracle Applications были отобраны наиболее характерные бизнес-процессы (по функциональности и типам производства). А затем в них выделены "ядро" (необходимые процессы) и "плюс" (добавочные функции, без которых при желании можно обойтись). Таким образом, получился симбиоз ERP-системы и "коробки", то есть максимально стандартизированное и неизменяемое решение со спецификацией, следуя которой клиент может сам установить систему.

Впрочем, информационный рынок, как и любой другой, обладает своей долей разнообразия и инерционности.

Об особенностях методики Fast Forward рассказывает Алексей Ананьин, генеральный директор компании "Борлас Ай-Би-Си":

"В Fast Forward нет ничего революционного, это просто версия стандартной методики внедрения ERP-системы, применяемой в компании Oracle. Версия адаптирована под конкретные условия, к сожалению, у нас пока редко встречающиеся. Так, в Fast Forward практически отсутствуют два наиболее трудоемких этапа внедрения, а именно - обследование предприятия и настройка системы на бизнес-процессы заказчика. На согласование этих вопросов уходят месяцы. Кроме того, если у предприятия до внедрения была централизованная база данных, то упрощается переход со старой на новую систему, потому что конвертация данных становится технической процедурой переноса информации из одной базы в другую. В остальных случаях все остается по-старому".

Целевая группа для Fast Forward в России действительно не велика. Это, во-первых, предприятия, которые уже имеют опыт работы в идеологии MRP - MRP II - ERP (западные стандарты кор-поративной информационной системы, подразумевающие централизацию данных и интегриро ванность управления бизнес-процессами). Во-вторых, это компании, не отягощенные той же "лоскутной" автоматизацией. В-третьих, независимо от того, какая информационная система была установлена на предприятии, у него есть шанс воспользоваться методикой Fast Forward, если оно имеет стандартные бизнес-процессы, которые относительно легко укладываются в предложенную схему. Но главное - успех проекта, как никогда прежде, зависит от готовности заказчика самостоятельно осуществлять перемены.

В России у Fast Forward весьма ограниченная целевая группа потребителей. Это современные компании, не отягощенные работой в "старой" экономике и не боящиеся перемен, не самые крупные (с годовым оборотом от 5 до 100 млн долларов) и самые "смелые". Речь идет в первую очередь о таких направлениях бизнеса, как дистрибуция, "пищевка", фармакология, телекоммуникации (в области дистрибуции Oracle уже сейчас может предъявить два успешных проекта, реализованных по Fast Forward).

Во-вторых, процесс обучения российских пользователей при внедрении ERP-системы - это настоящая terra incognita. Если на Западе шли по пути постепенного усложнения информационных систем, то многие наши предприятия "перепрыгивают" через этапы, переходя к ERP-системам чуть ли не от текстовых редакторов. Сколько времени займет процесс самообразования и с каким количеством ошибок придется столкнуться отделам АСУ заказчиков на первых порах, предсказать трудно.

Наконец, кто сказал, что "подгонка" предприятия под систему займет у нас меньше времени, чем адаптация системы к предприятию? "Это мало реально из-за бардака в данных клиента. Конечно, с помощью оптимизирующих методик можно значительно сократить участие внешнего подрядчика и сделать процесс более управляемым. Но общая продолжительность внедрения от этого уменьшится не намного.


© 1998-2016, УПРАВЛЕНИЕ 3000
При использовании материалов сайта прямая ссылка обязательна.